成本控制是房企持續發展的潤滑劑

朱明康/中國房地產報 

隨著國家宏觀調控措施的不斷出臺，房地產企業將面臨更多挑戰，部分專家和學者對房地產企業成本的精細化管理給予了前所未有的關注，認為今后房地產企業的生存和發展，很大程度上依賴于其對成本的控制程度。

房地產企業成本的構成因素

房地產企業成本包括直接成本和間接成本，直接成本又分為不變直接成本、變動直接成本和銷售成本。間接成本則有機會成本和管理成本兩項內容。

一般說來，土地成本、設計成本、建安成本等均可以計入不變直接成本，這些成本在一個項目中是相對固定且可以預測的，并且一旦發生就固定不變。土地成本一般在招拍掛過程中確定，一旦拿到地，它的成本就確定了，在不考慮建筑材料上漲的因素下，建安成本在設計風格確定、建筑級別確定的情況下就可以做出比較精確的預測，相對穩定。

變動直接成本則主要是融資成本，一般是銀行貸款利息。目前銀行貸款是房地產企業的重要融資渠道。即使在前期策劃過程中比較精確地計算了某個項目在一定時間內所需要的資金，但由于精確的還款日期難以計算，這種成本還是與項目的進展密切相關，不斷變動。

在房屋建設銷售過程中，主要有市場推廣費用和銷售傭金兩大塊的成本費用。這些費用基本是明確的：市場推廣費用可以在銷售策劃過程中做出比較明確的計劃，而銷售傭金更是可以按照公司政策和被銷售房源的數量確定。

機會成本是一項重要的間接成本，實際上，房地產公司經常會面臨這樣的選擇：是盡快銷售還是等待房價的進一步上漲？這取決于公司決策者對機會成本的預測和控制，控制不好會使得機會成本大大超出公司所能承受的范圍。前不久鬧得沸沸揚揚的上海社保案涉及上海多家房地產公司，對那些嚴重依賴社?；鸬墓緛碚f，這無疑是一場災難，其機會成本遠遠大于其他實際成本，輕者造成項目延誤，陷入一片討債聲中，重者公司破產，項目成為爛尾樓。在當前的中國國情下，影響機會成本的因素主要是國家政策，需要房地產公司組織專門機構對國家政策進行解讀。

而管理成本則主要是企業經營成本和其他不確定成本。

如何控制房地產企業成本？

現在人們很關心房地產公司的精細化管理，對于如何進行精細化管理，不同人都有不同的理解。在筆者看來，精細化管理就是把房地產建設過程中的任務分解到最易控制的程度，并明確每個子任務的所需因素。

任務的目標就是指明該任務需要實現的要求，包括資源要求（如各種資源計劃，人員、設備等）、資金計劃、時間計劃、質量要求、驗收標準和上下關聯任務。

這些因素是描述一個任務的重要信息。只有把每個任務的成本控制好了，才能實現成本的綜合控制。但單純考慮單個任務的成本往往會產生相反的結果。比如采購經理花了很大心血買到了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，這樣進行成本控制是否有益是需要深入分析的。

一般說來，可以采用動態控制法和靜態控制法兩種方法來控制成本。

動態控制法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那么由該模型自動得到的該項目總預測成本也會實時改變并被測算出來，將其與項目的目標成本相比較可以判斷當前的項目是否在成本控制范圍內。公司多項目運作時，可以根據市場行情隨時對公司可能的利潤進行預測，從而指導企業的發展。

靜態控制法則把每個任務的成本按照目前市場情況進行精確設定，包括額定成本、最高成本、最低成本，只要滿足單任務的時間進度計劃以及成本在最高、最低范圍內要求的任務都認為是受控的。

該方法看似簡單，但實際上在執行時也會碰到許多困難，在不同節點的控制上需要公司的各層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對業務流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的復雜性大大增加。

房地產管理信息化

房地產是典型的項目型運作，一般周期很長，住宅一般在15個月左右，而商業地產則在25個月以上，在這么長的周期內，對成本的管控是非常重要的。目前針對房地產信息化的解決方案中，國外產品集中于項目進度管理，而國內的產品集中于成本管理，兩者必須很好地結合在一起考慮，使之成為適合房地產開發企業，并提供多方參與、協同工作的應用系統。這也是房地產應用系統提供商面臨的挑戰。