夏永亮/中國房地產報
邁克爾·波特曾在1989年哈佛商學院房地產論壇上發表過一篇題為《競爭戰略和房地產開發》的評論，文中鮮明地指出，房地產開發企業在發展戰略中必須解決定位的問題，包括確定企業要成為哪方面的領先者，以及去如何競爭。他強調企業過去的行為模式無法帶領其走過下一個10年。
雖然已時隔近20年，并且又是針對美國市場，但對中國目前渴望成功的房地產企業來說，邁克爾·波特該文的觀點仍然具有借鑒意義，在新的市場競爭格局及宏觀調控政策的雙重影響下，過去以獲取土地為導向的機會主義模式無法繼續支持房地產企業持續快速發展，房地產企業惟有適時調整方向，實施以塑造競爭優勢為導向的專業化戰略，才有可能實現下一個10年的高速成長。
中國房地產業的范圍較為廣泛，從產業鏈來看，主要可以分為土地一級開發、房產開發和物業持有經營，從產品上劃分，有住宅、商業物業、辦公物業、工業地產，同時也包括了物業管理及房地產中介代理業務。當前，眾多的房地產企業同時涉足產業鏈的多個環節或多種產品形態。而所謂的專業化戰略就是要讓企業聚焦于核心的業務領域，僅涉及單一的或有限的產業鏈或產品的業務組合。
眾所周知，不同的房地產產品具有分屬不同市場的客戶群，而相異的市場對企業融資、運營管理等方面的要求也是截然不同的。以住宅和商業物業為例，前者的客戶群主要是有居住需求的消費者，而后者的客戶群則是從事服裝、家具、餐飲等業務的商業企業。從運營模式來說，前者以開發銷售為主，講求項目管理能力與資金周轉效率。而后者則以對物業的持有經營為主，需要具備判斷物業價值和進行商業管理的能力，同時需要大量的對收益率要求不高的資本的支持。目前不少房地產開發企業利用短期借貸來持有物業進行長期經營，在宏觀調控導致的信貸緊縮的壓力下是難以為繼的。在運營模式上，住宅開發日益表現出工業企業的特點，而商業物業的持有經營則在向金融投資商靠近，顯然，一家房地產企業是難以同時具備上述兩種能力的。
隨著大城市房地產市場的競爭日益激烈，眾多開發商紛紛進行全國擴張，而在異地擴張中，復制原有成熟產品無疑是一種成本與風險都較低的方式。如萬科將深圳和廣州定位于華南區域產品研發與創新中心，在其他城市只是復制已經成熟的產品，從而有效地降低了異地開發的成本與風險。同時，專業化經營也實現了管理模式的單一化，所有的項目公司都可以采取同一的架構與管理模式，大大減少了管理的復雜度，使企業在全國范圍內同時啟動幾十個項目成為可能?？梢韵胂笠幌?，倘若一個企業的項目都是不同的產品、要用不同的管理模式，那么管理的難度將大大增加，其結果，要么是管理成本大幅增加，要么是總部的控制力大大削弱。
而隨著房地產市場的不斷規范化，房地產企業之間的競爭已逐步從單純的資源優勢競爭轉向能力優勢的競爭，對開發商的產品研發、項目管理、營銷策劃、資本運營等方面的能力都提出了更高的要求。
做價值鏈的整合者，外包從規劃設計、施工、到營銷幾乎所有的環節曾是房地產開發企業的主流模式，應該說，也是大多數房地產企業現在的主要模式。但我們也應該注意到，部分領先的企業已在悄悄地改變這種做法，萬科和宏宇集團已經建立起了強大的規劃設計能力，從而可以保證自身所開發產品風格的統一和品質的傳承，而諸如中海地產這樣的出身于工程承包業務的房地產企業，則通過深度介入工程管理環節，打造其在工程管理環節上的競爭優勢。
如今，我們可以看到眾多通過專業化獲得競爭優勢的房地產企業。在美國，有專門從事住宅建設的普特、KBHome、Horton等，專門從事商業地產投資與經營的西蒙地產，還有在全球范圍內投資及運營物流地產的普洛斯地產。在國內，同樣不乏專業化經營的案例，如專注于住宅建設的萬科、中海等等。
有的企業擔心專業化會限制自身的成長空間。但事實上，房地產的每一個子市場都能夠提供足夠規模的發展空間，如美國專注于住宅開發建設的普特公司，在2005年度的營業額就超過了150億美元，而專注于商業物業經營的西蒙地產，在美國持有的商業物業面積超過了2000萬平方米，總市值超過400億美元。
其實，在業務專業化的同時，房地產企業也可以像汽車生產商那樣，通過市場細分來豐富自己的產品線，從而擴大市場份額與利潤空間。如在商業地產領域，有大型綜合購物中心、折扣購物中心、鄰里中心等多種商業業態可供選擇與開發。又如在住宅產品領域，有市區的普通住宅、公寓、市郊低密度住宅、別墅等等。萬科曾以在城郊結合部開發低密度中高檔住宅而著稱，但現在，萬科已然形成了包括高檔公寓以及別墅項目在內的豐富的產品系列。
總而言之，在目前的競爭態勢下，那些所謂“最大”、“最具實力”等空洞的詞匯已不再是客戶關注的焦點，房地產開發商必須塑造自己的專業形象，通過差異化的競爭戰略獲得競爭優勢，從而贏得客戶的青睞。
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2007/2/12 9:17:00