不同發展階段房企如何突破人才困局

    人才，幾乎是所有房地產企業決策者和管理者永遠面臨的難題。無論企業處于哪個發展階段，做到什么程度，人才緊缺始終如達摩利斯之劍一樣懸在上方，是企業不得不面臨和解決的難題。

    盡管房地產行業的薪酬水平在所有行業中處于高位，近年來行業火爆的發展也吸引了大量優秀的人才投身于此，但真正能夠發揮出企業所期望作用的精兵強將卻為數不多，甚至出現了這樣一種現象：很多企業為了爭奪一些經驗豐富、素質良好的人才而競相開出相當具有誘惑力的價碼，但還是很難找到“給力”的人才。人才的數量和質量無法滿足企業需求，這成為綁在大步狂奔的房地產企業腿上沉重的沙袋。

    實際上，對人才的有效爭奪和利用，和對資金、土地、產品、品牌等資源的整合一樣，也是房地產企業資源整合的一個非常重要的方面，甚至是后幾個資源整合的基礎和前提。高明的人力資源戰略是任何一個房地產企業制勝的法寶。但企業的情況千差萬別，市場上最好的人才并不見得是對企業發展最有利、最適合的人才。如何有針對性地對人才進行選、用、育、留，高水平實施人力資源戰略，是一個個性化的問題，但針對不同類型和發展階段的企業，這里面仍然是有規律可循的。

    創業型房地產企業

    創業型的房地產企業一般開發規模在20萬平方米以下，同時開發的項目數量小于5個，開發的地域集中在一個城市。在這個階段開發項目具有機會型發展的特點，主要根據地塊的特點進行項目布局，一般進行串聯開發。

    這一時期的房地產企業，項目公司即是開發公司，企業的資源圍繞著核心項目的運作配置，在管控上實行職能型的管控模式。對于處于創業期的房地產企業來說，人力資源管理還未形成體系，還具有隨機性，主要依據事項需要來確定人才策略的特點，在人才的選、用、育、留上應強調靈活性和實用性。

    創業期的房地產企業，需要的是能起到核心作用的領袖人物。領袖人物要綜合素質高、領導力強、有冒險精神和創業精神。同時需要執行力和開拓性都非常強的綜合型經營人才與之配合。在創業期，企業規模不大，運作效率高，處于一種加速運轉的狀態中，很多人為形勢所迫成為了一專多能型人才，這就要求人才自身的學習能力和適應能力是非常強的。

    創業期的企業選用人才要依賴多種渠道，更多的時候，招聘工作不拘泥于條條框框，也還未建立起來可供遵守的規章制度和程序，正是“不拘一格降人才”的高發期。上述人才的來源，一種是來自于創業者團隊，在摸爬滾打中快速學習、迅速成長。這要求創業者要擦亮眼睛，將眼光放高放遠，選擇綜合素質高、學習能力強的經營者和管理者，切忌僅憑個人感情或者因其掌握的資源，令一些學習能力不強、發展潛力不大的人走上核心管理崗位，這對企業后期的前進會造成較大的阻力。另一種是來自于市場，這個時期的企業更傾向于重金聘請一些較為成熟的人才。對這些人才來說，愿意從一些更為知名、規模更大的企業來到創業型企業，薪酬往往并非最重要的影響因素，廣闊的職業發展前景，能夠充分發揮作用的舞臺，是其更看重的因素，因此，企業就要通過合理的授權，給予其足夠的信任和足夠廣闊的舞臺，用人不疑，人盡其才，更充分地發揮引進人才的優勢。

    在用人上，創業型企業目標的核心訴求是業務發展，一切都圍繞這個目標展開，往往由于人才數量不多、業務規模擴張太快而存在高能低用的現象。創業型企業在管理上扁平化，團隊的凝聚力強，具有充滿活力、團結進取的特質。相對而言，人才的職業發展通道設計存在著較大的變數，對于人才而言，機遇與風險都是巨大的，既需要放手一搏的勇氣，更需要踏實、能擔當的素質。在這個階段，要認真觀察人才的能力素質特征，建立人才檔案，對其工作成果認真評定，遴選和辨別人才，以便將其安排在最適合的崗位上。

    在育人上，創業型的企業對于培訓工作的投入并不是很大，主要還是讓人才在實際的工作中得到鍛煉和成長。但實際上人才對于培訓的需求卻十分強烈。在這種情況下，應當適度地組織針對性、實務操作性強的培訓，較少組織大規模的、以提升意識、加強團隊建設的管理型培訓。還可通過鼓勵員工取得資格證書、參加外部專業培訓等方式短期內快速提升人才的技能，發揮培訓的作用。

    在如何留住人才的問題上，如前所述，這個階段對人才最具吸引力的是廣闊的發展前景和事業平臺。當然，薪酬等短期激勵手段也是不可或缺的。一般來說，中小型房地產企業的薪酬絕對值要高于大型的成熟房地產企業。創業型企業的薪酬管理應采取“強調重點、有所突出”的策略：對于核心人才更強調競爭性，充分肯定其發揮的作用和價值；對于非核心崗位人員可采取市場跟隨策略，維持穩定即可。除此之外，在這個階段采取長期激勵亦是重要的激勵手段，但長期激勵政策的設置和選取是需要高超智慧的。在中長期激勵方案的設置上，應更強調結果導向。只要能通過經營、管理給企業帶來成就，服從于企業的快速發展，就應當通過中長期激勵手段承認其價值，同時也將其個人發展和企業命運更緊密地結合起來。

    發展型房地產企業

    發展型房地產企業開發規模一般在20～50萬平方米之間，同時開發的項目數量在5～1 0個之間，開發的區域分布在幾個城市，在一兩個區域的規模占比明顯高于其他城市。這一階段嚴始形成主力產品，有意識地進行產品布局，開始并聯開發。

    在管控上，形成了公司總部和項目公司的分化。在這個階段還多采用集團操作型總部，關鍵專業資源集中，項目運作模式上多采取矩陣式的管理模式。

    發展型的房地產企業仍然面臨著人才的數量和質量總是無法滿足業務發展需要的困局。實際上，在選擇什么樣的人才的問題上，發展型的企業此時更強調專業性，尤其是專業經營人才。因為此時企業的專業化分工已經越來越突出，專業領域的經營人才非常缺乏，此時對“全才”的需求有所降低，更多地需要“專才”。通過系統的協調配合，共同實現企業的規范化、規?；\作。此時的招聘管理，應當開始著重強調系統的人力資源規劃所起的重要作用。根據戰略需求，系統規劃各類專業人才的缺口，有針對性地到市場上尋找合適的人才。

    在用人上，需要強調長期性、穩定性，給人才提供一個良好的職業發展環境，企業的文化建設也要提上重要日程。企業需要塑造一個能夠凝聚人的良好企業氛圍，讓人才在快速發展中，更能找到一種高度的歸屬感和認同感，避免創業期激情、團結的文化被稀釋的風險。此時，為各層級、各專業、各崗位的員工設置科學系統的職業發展通道也是非常重要的，讓各級人才對自身的成長和發展都能看到目標和希望，不僅僅在當前的工作中能夠找到合適的位置，更能夠在未來的發展中找到自己的位置，并且能夠引導人才有目的、有步驟地去逐步實現這個目標。

    在育人上，這個階段對培訓的需求，無論是復雜性還是數量，都是最大的，這就要求培訓工作要及時跟上。如果此時外部培訓沒有及時展開，而業務發展又非?？焖?，容易造成比較封閉、保守的企業環境，不利于企業的成長和進步。而且這個階段由于業務的發展，對于專業性培訓的需求更大了，也由于管控模式的變化和管理復雜度的提高，對基礎管理類的培訓需求也變大了，各方面的培訓都應跟上。這時，人力資源部門可以更多地通過公開課、宣講等方式和手段進行培訓。還有一種非常好的方式適用于發展型的房地產企業，即“企業大學”，通過企業自辦“學校”的方式，形成內訓、外訓結合，長期培訓、短期培訓結合的培訓體系，塑造學習型組織。

    在留人上，發展型房企仍然需要一個科學有效的激勵機制。在薪酬體系設計上，此時的重點，除了時刻跟蹤市場數據，保持外部競爭性，也更要關注內部公平性。此時的組織穩定性并不牢固，規范化的管理體系正在形成，企業內部薪酬的不斷變動也導致人才比較關注內部公平性，這就需要進行科學的、能夠服眾的工作分析和崗位評估，在明確崗位職責、任職資格的基礎上進行人力資源管理，更多地強調以崗定薪而非因人而異。形成公平和競爭的和諧統一，塑造一支既有活力又有凝聚力的人才隊伍。

    成熟型房地產企業

    成熟型房地產企業的開發規模在50萬平方米以上，在多個城市進行開發，并在核心城市占有率較高，同時開發的項目數量多于1 0個。這時已經形成了自身的產品線，能夠進行規模復制，管理上更加強調規范化和精細化。

    在企業管控上，出于現實的發展需求，集團總部對于各公司的控制逐步分權，屬于分權決策型控制，多采取戰略管控或者財務管控。當企業規模達到一定的程度，如開發面積超過200萬平米，在眾多城市布局，開始形成集團總部一區域公司一城市公司的三級管控架構，總部的職能進一步向戰略管理、資本運作方面發展。

    成熟型的房地產企業在選人上的主動權更大了，因為已經形成規模的企業具備一定的實力，更能吸引到人才。此時，除了從市場上進行招聘以外，依賴企業自身的培養也成為一個非常重要的渠道。自己培養的人才，對企業文化的接受程度和忠誠度更高，更能適應企業的特點，穩定性也比較強。由于個人成長是伴隨著企業一路成長過來的，因此也會深深烙上企業的個性。另外，企業也將更多地采取校園招聘等方式。

    在需求的人才類型上，企業除了仍然需要工程、營銷等傳統領域的專業人才以外，由于此時面臨的戰略問題更加多，更需要專業的戰略規劃類人才；集團化異地管控的要求更高，相應需要更多的運營管理人才；由于對品牌和資本的依賴程度更高，也更需要品牌管理、房地產金融等專業人才。

    在用人上，隨著進入區域和城市的增多，不可避免地要進行分級管理，形成集團管控。集團管控需要合理分權，能夠獨當一面的“封疆大吏”是這個企業中最舉足輕重的人才。對于這類綜合性高級人才，必須進行充分合理的授權，同時進行科學的監控，通過企業管理的精細化和產品的標準化控制來應對企業外部的競爭和挑戰。對于總量龐大的各級各類人才，通過更為系統的職業生涯規劃體系和規范的人才選拔機制進行科學有效的管理和使用。

    在育人上，培訓體系很難兼顧個性化需求，因此需要更多地總結共性需求，著重滿足共性需求，從而培訓的規模效應可以很好地發揮出來，企業甚至有力量在某一個專業鏈條上形成一些針對性更強的企業課程。此時，一個系統有效的知識管理系統的重要性就凸現出來，利用網絡、搭建信息平臺等技術手段，建立一個知識管理體系。包括建立各種信息庫、操作手冊、案例庫、數據庫等，通過系統整合發揮重要作用。企業的專業能力和知識沉淀不能集中在某個人或者某些人手里，而應該形成一種共享互助的機制，通過獎勵手段，鼓勵專業能手將個人的知識能力積累轉化為企業的知識積累。

    在留人上，績效考核體系和薪酬體系都更強調科學性和規范性。就薪酬的設置而言，需更強調地域之間的平衡、不同級別之間的平衡、不同專業之間的平衡。此類企業的薪酬設置總體上更接近于市場上大多數企業表現出來的特點，一般情況下不會比市場平均水平高出太多或者明顯偏低。而此時的績效考核要保證整體的合理性是比較難的，但也是必須努力的方向?？茖W地評定工作業績，是留住人才、穩定隊伍的必要條件?？冃Э己艘獜娬{結果性考核和過程性考核的平衡與結合，要強調態度的考核和業績的考核的平衡與結合。

    成熟型的企業，經過多年發展，往往已經形成了自身鮮明的特征，在文化上也形成了自己的個性。這時，優秀的企業文化，對人才的吸引力和凝聚力將表現得十分明顯。整個企業的運作，都在白發地實現著自己的文化特質，留下文化契合度高的人才，淘汰文化契合度低的人員。例如萬科的“白領文化”就塑造了有萬科特色的“職業經理人”。文化的提煉和實現，構成了人才團隊建設的靈魂，體現著人才團隊建設的核心訴求和目標。

    綜上所述，針對處于不同階段的房地產企業而言，所采取的人才戰略和策略的側重點有所不同?？偠灾际墙Y合企業自身的特點，從實際需要出發，以戰略目標為導向，以業務發展為動力，不斷為構筑優質的人才團隊、突破人才困局做出持久而不懈的努力。對某個企業而言，人才戰略“沒有最好的，只有最合適的”，只要能前瞻性、針對性地解決實際問題，突破企業發展所面臨的人才瓶頸，就是成功的戰略和策略。