優化人力資源管理模式 突破物業行業人才瓶頸

黃儷菡/中國物業管理師網/20080526

    眾所周知，2008年奧運會及2010年世博會的成功申辦，將為我國經濟催生一個巨大的“服務產業鏈”，其引發的“會展經濟”將不容置疑地帶動服務業的發展,作為服務產業鏈大家族中的一員，物業服務行業自然也迎來了前所未有的發展機遇。尤其近年來，隨著我國房價的一路飆升，“買房一時，住房一世”的觀念使得越來越多的業主意識到了物業管理的重要性，優秀的物業管理服務不僅能保障入住后的舒適，還能使自己的房子得到保值和增值?？煞从^現在物業服務行業現狀，其正面臨著如何去突破人才瓶頸的難題，高素質專業化人才的嚴重匱乏，已成為物業行業尋求發展、提升品牌效益的“攔路虎”。

    一、物業行業所面臨的人才瓶頸現象

    隨著科技進步、新材料在建筑領域的廣泛應用，使得樓宇的科技含量越來越高，尤其是商業樓宇，前幾年還鮮為人知的“5A”智能化的概念已逐漸得到了普及。樓宇設施、設備越來越先進，檔次越來越高，從而使得辦公環境也越來越舒適，而由此對物業服務技術含量的要求也在逐步增加，物業服務內容隨之不斷拓寬，服務的多元化和差異化已逐漸在物業行業里盛行。這些都對物業從業者提出了更高的要求，不僅需要具有基建、園林、綠化、水電等物業服務的常規素質，還必須要融合心理學、公共關系學等各方面的知識和經驗。物業公司在收取與公共服務相對應的固定物業費的基礎上，開拓特約性服務，引領消費需求，謀求邊際利潤最大化已是大勢所趨。因此無論是外部機遇還是內部需求，都要求物業公司擁有一支更加專業化的人才團隊，他們將成為構建物業企業品牌效益、謀求經濟利益的主力軍。

    可現實呢？由于人力成本的逐年上升，尤其從今年實施了《勞動合同法》后，企業在規范用工方式、完善人事制度的同時，成本將明顯上升，而出于行業的競爭需要，物業收費標準在短期內又難以得到提升，為降低企業成本，迫使物業公司不得不大量招聘外來務工人員。由于教育水平和生存環境的差異，這些新進入物業公司的外來務工人員缺乏一定的科學文化知識，專業技術水平也較低，素質上更是參差不齊，大多數僅能從事保潔、園林、保安等專業技能較低的工作，造成物業公司人員的現狀與物業服務行業要求：“服務態度熱情、服務意識周到、服務效率快捷、服務程序規范、服務標準統一”有著明顯的差距。

    二、造成目前物業行業人才瓶頸的原因

    第一，組織結構使招聘與用人相分離。

    具有一定規模的物業企業在組織結構上多采用以項目為獨立核算的單位，由項目執行總經理負責整個項目的運營管理工作，但某些核心部門，如財務部、行政人事部還是由物業企業總部直接領導。這種組織結構對物業行業的好處是達到了精簡項目人員從而降低人力成本的目的，總部對項目財務、人事方面的信息掌控自如；但缺點是招聘者與使用者相分離，因各自的職責分工所導致考慮問題的出發點不一致，再加之物業總部人員自身能力的限制和招聘流程的復雜，不能更有效、更及時得為項目選拔出合適的人才，新員工的到位速度較遲緩，而一些真正適應企業發展需求且具有創新能力的人才因各種事先設定好的條件限制而卡在了門外。

    第二，企業擴張速度大于人才自身素質提高的速度。

    近幾年，隨著房地產業的火爆，具有一定規模的物業企業擴張速度很快，從業人員的數量明顯不能滿足企業發展的需求，企業往往采取“以老帶新”和“內部提拔”之策略。物業公司在招兵買馬的過程中，原有的一部分基層員工勢必就會進入管理層，由于原工作崗位的局限性，使得此類員工在新的管理層崗位上會有較長一段磨合時間，這個階段既要面對新崗位所帶來的巨大壓力，同時還要需求更好的方法帶領新員工盡快融入到企業中，因此這段時間往往也是運營管理問題的多發期。

    第三，薪金對基層員工的吸引力逐漸下降。

    物業企業是勞動密集型的微利行業，勞動力成本支出占物業費開支的比例日益增加。在南方出現民工荒之后的近幾年內，企業人工成本的調整基本上遵循著兩條原則：一是跟隨市場，主動的調整員工工資；二是跟隨政策以最低工資標準為界限，被動的調整基層員工工資。物業公司的工資調整大多都是采用第二種原則，這使得企業通過薪酬吸引、調動員工工作積極性的余地愈來愈窄。較高的員工流失率又迫使企業無奈的選擇放棄企業內部培訓機制的建立與完善，一味的希望從外部直接招聘企業所需要的人才。聘用人員的戶籍性質也逐漸由本市城鎮向外埠城鎮、外埠農村轉移，企業曾引以為自豪的人才競爭優勢反而成為了企業發展的絆腳石。

    三、通過優化企業人力資源管理模式，突破物業行業人才瓶頸

    第一，擬定人力資源規劃，規范內部服務流程。

    物業公司應根據企業戰略、規模、服務流程的實際需要，擬定適合企業長期發展的人力資源規劃，加強人才的可預見性。依據各項目的具體運行特點，明確各部門的工作職責，編寫更加合理化且便于操控的崗位說明書，界定出各崗位級別的職責范圍、權力大小，旨在規范內部的流程。例如：物業公司可根據各項目情況，對執行總經理下放權力，崗位說明書上可明確由其對項目的整體運營負全責，總部職能部門只是負責配合與支持工作，因為項目執行總經理對其所管項目的運營情況最熟悉，也最有發言權，與其削減財務、人事權利而影響其積極性，從而帶來運行效率不高的弊端，還不如放手讓其充分發揮聰明才智，因地制宜、有針對性的開展工作。

    第二，外部招聘和內部提拔的有機結合。

    物業企業人員的高流動性在近期還難以根本性得到改觀，面對現實，企業除了認真貫徹落實《勞動合同法》，努力建設和諧的勞動關系，改變勞動合同短期化之外，尚需運用恰當的策略，吸引人才、留住人才。某權威機構曾做過這樣的調查，越來越多的年輕人選擇企業時，在薪資之外，更多的考慮企業所能提供的發展平臺和工作環境氛圍。一個員工在企業中如果能得到一個明確的預期：即通過何種努力，能在多大程度上改變自己的職業生涯，就會激發出其內在的動力，從而達到由“企業要他干好”到“他想要干好”的轉變，這種轉變能使企業減少很多被動的預防性管理措施與成本，而將人力資源全部用于項目的運行和提高服務水平與質量之上。針對企業急需的高級管理人才，則可適度的借助專項招聘形式，從企業外部引進，但應堅持少而精的原則，即外部招聘與內部培養有機的結合，堅決杜絕要么“全盤引進”，要么“近親繁殖”的兩個極端。另外，諸如保安、保潔、綠化這些邊緣型的支持崗位，物業公司完全可以采取勞務派遣的形式進行外包，這樣不僅可以減輕企業招聘、培訓壓力，分擔用工風險，還能使企業管理層騰出更多的精力放在打造企業核心競爭力上。

    第三，構建人力資源培訓機制。

    真正有效的培訓應在充分調查物業管理企業內部及外部環境，根據企業的實際工作中反映出的具體問題進行仔細分析后，找出真正的原因，以案例的形式有針對性的采取集中培訓與個別培訓相結合的方式，盡可能的為員工提供知識、技能等各種培訓機會。如在物業項目上，外埠農村員工所占比例日益增大，他們多是與業主和使用人接觸的即時服務者，其服務過程既是物業企業的生產過程，也是業主和使用人享受服務的消費過程，因此業主和使用人對物業公司的第一印象往往來自于這些員工的表現，體現在他們身上的服務質量直接地、即時地影響著企業的社會聲譽。所以對此類員工的培訓不能只停留在崗前，在職培訓顯得更為重要。企業還應根據發展的現狀，及時對員工的職業生涯發展給予建設性的意見，以便最終實現企業和員工發展的共贏局面。“一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。任何一個組織的各部門往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。”①而有效的培訓在彌補知識和技能上的欠缺，提高員工素質、工作效率、敬業精神和職業道德水準的同時，還能不斷培養其學習能力，從而促使員工之間能有效的取長補短，使劣勢部門明顯得到改善，從而增強團隊協同力量。

    第四，加強績效管理，完善薪酬制度。

    績效管理應將企業的發展目標與員工目標相結合，根據服務行業特點，確定考核主體、考核要素及流程。此項工作的首要目標是充分發揮其激勵作用，即考核結果要和薪酬、福利掛鉤，成為薪酬調整、職務升遷、員工獎懲等工作的重要依據?？冃Ч芾響苊鈨煞N傾向：一種是“只懲不獎”，企業把績效管理當成尚方寶劍，似乎有了這枚令箭，企業就可以大大方方的懲罰員工。這無形中助長了部門負責人和員工的責任外推，引發種種意想不到的問題發生。例如：上下級間的沖突、企業文化的混亂等，使得管理者叫苦不迭；另一種則是“流于形式”，這種現象在物業公司內普遍存在，每月底的績效考核只不過是走個過場，好與不好在經過綜合平衡之后，最終都表現為“良好”，缺乏應有的警醒、提示作用。上述兩種傾向都源自于對績效管理與考核認識上的偏差，沒有使企業的績效實實在在得到改善?？冃降奶岣邞强冃У恼w改進，企業績效的改進得益于部門績效的改進，而部門績效的改進又是個人績效改進的結果。在這過程當中，良好的績效溝通顯得尤為重要，它能及時排除在管理過程中產生的隔閡，使得員工了解到考核的最終目的旨在提升企業整體的運營效率和管理質量，消除抵觸情緒。

    自古以來，人才都是推動事物向前發展的關鍵動力，房地產市場的火爆使得物業行業也備受關注，面對如此巨大的潛在市場，作為勞動力密集型的物業行業，應根據企業自身特點，制定企業長期發展戰略，優化人力資源管理模式，突破行業人才瓶頸，擁有一支優秀的專業化管理團隊將是物業企業在激烈市場競爭中的制勝法寶。