何方/《現代物業》2008年2期
最近，房地產時報上刊登了一篇題為《物業服務企業期待“減壓”》的文章。大意是現在執行工資標準保底的勞動用工政策和服務收費封頂的價格管理體制，這二大政策夾板大大壓縮了物業企業的生存空間，由此呼吁政府有關部門調整收費價格并減低企業稅賦，為企業“減壓”。這種現實狀況的確存在，并也將成為物業服務企業可持續經營上的一道幾乎難以逾越的“坎”。對此，筆者有話要說：
一、物業服務行業生存現狀掃描
如果按企業規模大小來分，現有規模大的物業服務公司一般都具有一級管理資質，在市場上承接同樣的樓盤，其服務價格定在較高檔次價位。此外，由于其管理服務的規模大，規模效應顯著，市場抗風險、抗價格擠壓、實施綜合管理提升效益的空間是其他中小型物業服務企業所無法比擬的。它們是行業發展的主流。
而對于中小型物業服務公司來說，在資質、規模、人才、管理等各個方面與大型物業企業相比處于競爭劣勢，隨著成本的無情擴大，大大擠壓了它們的生存空間。另一方面，由于它們原先的樓盤大多依靠自己母公司（中小型開發商）或者是從原來的舊房地產管理體制轉變得來，要保住并開拓新業務空間的困難顯而易見。
值得一提的現象還有，在排名靠前的大型物業服務企業中，有不少至今沿襲著自家品牌開發商對物業服務的大量補貼，就像是一個還沒有斷奶的大孩子。筆者對這樣的現狀不加置評，但是至少這些企業的真正市場化地位還有待最后的鞏固和確認。
如果按不同物業類型來分，除了政府主管部門需要審核收費價格的住宅物業受到勞動力成本上升和價格定位的雙重擠壓外，像商業物業、工廠物業、其他公眾物業等只需實行價格備案制，他們僅僅受到勞動力成本上升的一方壓力。而像住宅物業內部的高端物業，譬如高級租賃物業，別墅物業和其他頂級住宅物業由于服務需求的影響，其價格經政府主管部門審批可以被定在限價的“紅線”上方，基本上可以維持持續經營。
二、解剖“麻雀”，發現機遇
由于普通住宅占房地產物業市場的絕大多數，服務這些物業的企業也占了最大的比重，所以，成本的壓力將促成它們率先選擇突破的途徑或加快實施變革的腳步。物業管理相關法規列舉的企業成本構成可以歸納為管理費用、人力成本和能耗費用這三大部分。從企業實際運行的統計數據來看，三塊成本基本上各占30%、40%和30%。
由于CPI漲幅明顯，特別是政府注重民生的施政綱領將長期澤被大眾的生活，因此，政府對住宅物業服務的限價政策將是長期的。所以，在企業服務收入固定的情形下，成本大小既決定了企業利潤的多寡，也影響著企業發展的空間。讓我們解剖分析一下這些成本的延續趨勢，從而找到企業實現戰略突破的方向。
應當看到，人力成本隨著人們生活水準的提高、政府“托底”政策和新勞動用工制度的實施，呈逐年上升的格局，屬于“剛性成本”。能耗費用上，在現階段考慮企業節能降耗的舉措和能源費用的上漲基本相抵，且長遠看由于資源的稀缺也將是一個緩慢上升的趨勢，所以也屬于“剛性成本”。因此，留給政府、行業協會和物業服務企業可供研究實施的政策空間、管理和統籌空間都局限于“管理成本”這塊方寸之地！而對于管理成本的透徹研究，尋找出物業服務企業在新的歷史條件下的機遇，在現有的管理體制、機制上尋求突破，是政府、行業組織和企業的重大課題。對此，筆者不妨薦言幾條可以施行的變革思路，也希望借《現代物業》雜志這個行業前瞻性的理論平臺，結合現有的各種運行模式，對行業的未來發展趨勢提出筆者個人的設想。
管理與服務分離的概念已經提出來好多年了，有的企業已經做了積極的嘗試，但成功運作的少。這里介紹三種運作模式，并做適當評點：
?。ㄒ唬?ldquo;A”物業模式
老牌國有企業管理面積較大，管理范圍覆蓋華東區域。“A”物業模式是老牌國有企業幾年前率先試行管理與服務分離的模式：管理處的設置沒變，管理崗位設置沒變，僅僅將原先需要服務的項目和基礎服務人員做了集中整合，產生了諸如水電、空調、電梯、弱電、保潔、信息平臺等專業服務公司。同時，在管理層面上相應設置了管理這些專業服務公司的分公司，在總公司層面上也相應增加了管理人員進行條線管理。從實踐結果看，這樣的“譜”并沒有實現降低管理成本提高服務效率的作用，相反擴大了管理成本，壓縮了企業的效益。分析原因在于：雖然從行業比較來看其公司的管理規模大，理論上具有可實現管理和服務分開的運作空間，但是事實上其管理規模尚不足以與本地整個行業規模相比，且物業管理市場相當部分在蘇浙地區，因而其管理與服務分開的設想尚沒有足夠的服務市場支撐。服務樓盤的相對分散，也客觀上提高了服務的運行成本，因而也不能達到公司起初設計所能夠支撐管理運行的足夠現金流。失利的模式用簡單的話說就是拿錯了“棋”。“管理”和“服務”這兩枚棋，應拿“管理”開刀才對。
?。ǘ?ldquo;B”物業模式
“B”物業模式是2007年剛產生并立刻產生效益的案例。具體做法是管理處僅作為一個監督服務的平臺，所有的服務均實行社會化外包，由社會專業服務企業通過競爭取得服務資格。日常服從二條線管理的設計，即服務標準按照“B”物業公司的現行標準執行，基礎作業人員管理由外包服務的公司執行。這種模式，“B”物業公司只拿出“標準”，設置的樓盤管理員僅僅監督和協調服務工作按照公司標準正常開展，由專業化公司提供專業服務。即一方是“腦”，一方是“手”，協調運作。這種模式試行已經一年，因其服務質量、服務效率和效益，已經成為當地政府主管部門力推的模式。
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國外先進國家早就具備一個管理公司的代表管理著十多個樓盤的經驗。借鑒這不算先進的管理模式，結合我國的實際情況，從行業宏觀發展態勢來看，未來物業管理成本有被逐漸壓縮趨“零”的趨勢，筆者稱之為“零”管理趨勢。這里所說的“零”管理，不是直觀意義上的取消管理，而是以一種更積極有效的管理形態出現，即：將管理進行社會化的分解釋放，將服務集中由專業服務公司承擔的模式。請看：
以一個規模地區為總盤子，把其中所有的物業服務公司重整為一個管理平臺+多個專業服務公司進行整體運作。
新的管理平臺主要以信息平臺的形式出現，它承擔轄區內所有物業的信息集中和交換功能，并將業主信息檔案和物業信息檔案歸納其中。新模式的管理職能由新的管理平臺和業委會、街道政府、居委會或者物業咨詢公司共同取代，即以業主自管或街區自管為主體，政府、行業和市場化監管為輔助的形式。行業協會或專業咨詢公司提供前期管理方案，各專業服務公司以業主選擇認可的或者與其收費價格相符的管理方案和服務標準實施專業服務，服務質量在各專業服務公司自管的基礎上，由業委會、居委會、專業咨詢公司實施監督管理。這樣原來的管理處被取消了，公司和分公司的管理層被整合了，優秀的管理被保留下來了，完成了“零”管理模式的構成并實現了行業的優勝劣汰和產業升級。由于管理費用的趨“零”，此未來模式是社會化管理，專業化運作的選擇，具有積極可操作的市場化基礎。
具體操作上，可以由二種途徑實現：
第一種途徑：由當地政府主管部門或行業協會牽頭組建信息中心，其運行成本由轄區內所有物業根據物業檔次、規模和服務標準在成本中分攤。所有的基礎服務人員根據職能進行專業整合，成立地區性的專業服務公司并一體化運作。
第二種途徑：由當地大型物業服務企業通過強強聯合、兼并重組的途徑聯合打造信息中心和組建專業服務公司。整合完成后可以輻射和帶動周邊物業服務企業的改革和轉型，從而實現本地區物業服務機制“零”管理模式的轉換。
核心看點：
“A”模式存在戰略設計上的問題，無端放大了管理職能，低估了分項服務需要市場化支持的基礎。
“B”模式存在戰術瑕疵，其管理機構的轉型尚不徹底，但顯然是現今比較現實可行的方案。
“零”管理模式是對管理動了徹底的手術，取消了各級管理機構，釋放和徹底轉移了管理職能，是服務效益和社會效益的雙優方案。
三、制約“零”管理模式實現的因素
雖然國內早有人提出管理與服務分離的設想，但迄今少有企業進行可以推廣的有效嘗試，筆者認為原因大致如下：
第一、分散經營各自為政的現象?，F時物業服務企業分散經營各自為政的現象普遍存在。政府主管機關和行業主管機構是行業管理的“家長”，在行業趨勢引導、企業整合、人才引進和管理創新上應該提供更大的政策空間和管理支持。
第二、三個體制和文化的制約。也許受到母公司或上級單位管理權限的制約，也許受企業內部管理機制的影響，也許受中國傳統管理文化的制約，使得企業主要管理者在政績觀、用人觀、決策觀、效益觀上缺乏長期考量。
第三、企業人才總體匱乏，缺乏外延性發展的基礎。
第四、企業經營成本居高不下，市場風險加大，管理創新的動力不足。
第五、企業資產構成質量較差，創新發展受到融資影響。
第六、專業服務公司數量上不均衡、規模較小，誠信基礎薄弱。
四、實現“零”管理模式的有利條件
?。ㄒ唬┬袠I整合正當時
以上海為例，現有幾千家物業企業之多，覆蓋管理的物業面積為80%以上，且大多數為住宅物業。這些企業主要由四種不同屬性構成：一種是開發商或者單位自管物業，占絕大多數，一種是原先的房管部門改制產生的物業公司，一種是外資（或合資）企業，還有就是近年設立的民營企業。由于管理規模和服務水平相差懸殊，業主投訴的聲音不斷。因此，無論從走出成本困境、提高管理效率和效益的角度，還是提高專業服務水準的角度看，行業整合迫在眉睫。為此，政府行業主管機關可以采取一定的行政手段，以市場化運作的方式來促成這種企業間整合兼并的行為，用優勢服務企業整合弱小企業，將他們置于較高層面的發展平臺，承繼管理與服務優勢，為廣大業主和物業使用人提供質優價廉的服務。
?。ǘ┱蛐袠I協會的取向
就政府房地產主管機關和行業協會來說，選擇推進此重大行業整合發展的設想，能夠淘汰大量落后的管理企業，保存了絕大多數的基礎服務崗位，嫁接先進管理機制，整合無效或落后的管理環節，提高業主的服務滿意度指數，釋放和提高生產力和勞動效率，也能夠從根本上顯著降低業主所承擔的服務支出，符合黨的十七大提出的改善民生的政策主張，是一件利民、利行業、利國的大好事。
五、結語
行業積極轉型的實現和企業有效突破成本“圍剿”，要求我們摒棄計劃經濟下遇到經營困難就向政府要政策，提要求的思考方式和決策方式。我們只有首先著眼于自身，著眼于行業全局思考問題，尋找出路，才能真正找到解決問題的方法和途徑。
在行業大變革的前夜，作為政府主管機關和行業主管機構，應該看到行業整合和發展的潛力和動力所在，研究制定并扶持行業轉型的政策，為行業轉型和服務產業升級鋪好路，搭好橋。
“零”管理模式，就是最大限度地壓縮管理空間，給產品或服務提供最大的市場生存和競爭空間的思想。筆者想，這也是美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇先生“平面化管理”的精髓吧。筆者相信，“零”管理模式的成功轉型和實現，將是所有物業服務企業徹底擺脫成本“圍剿”，夯實基礎服務，實現行業騰飛的可行方案。
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2008/3/14 11:36:00