朱雪芬、韋業寧 / 萬科周刊
馮侖是一個平和的人，長談有智者的光輝，大笑有仁者的魅力。他像哲學家一樣思考，像師者一樣表達，舉重若輕，娓娓道來，聞之受益。在萬科20周年慶典“中國企業20年論壇”的間歇中，我們抓住“馮老師”，又開了一堂課。
做大容易，做好太難
臺灣早年有8000多家房地產公司，活下來大都是“大而亂”和“精而專”的，“中而亂”的死了很多。放到我們大陸來看，國電、中石化、中糧、中油、紅塔還有一些金融機構、電信公司現在都來做房地產，這屬于“大而亂”，但它們死不了，房地產只是它們總資產的一小部分。在臺灣，國泰、統一這樣的大企業都做房地產，但房地產占總資產比例不大，有時候只是作為一種理財工具出現。比如國泰保險，它有很多金融產品，資金非常充裕，所以需要發展不動產作為一種理財工具。
“精而專”的，像萬科、萬通、SOHO中國就是這種類型，我們只做房地產，市場細分化，產品專業化。在臺灣和海外市場，有專門做老年公寓，甚至有專門做女性公寓、同性戀公寓的，其細分乃至于此。
中國現在三萬多家房地產公司，能活下來的基本就是這兩類。
“中而亂”的公司就很難活，通過資本運作膨脹之后，開始謀求多元化、世界500強云云。利用現在的金融工具，要把一個企業做大并不很難，一些企業把杠桿做得很大，先在股市上把股票炒高，然后控制金融機構，拿錢出來繼續做高股票，再抵押拿錢，拿地，然后高估地價再抵押套錢……，幾個杠桿的作用之下，企業很快就大了。這種膨脹過程需要很多前提，銀根狀況、市場氣氛、投資氣氛、社會制度等等，所有前提都是很脆弱的，一旦其中一個前提出問題，企業就會跨掉。比如股票價格掉下來，銀行追要錢，資產縮水，公司就崩盤?，F在一些上市公司，房地產市場熱了就做房地產，網絡熱了就做網絡，這樣“中而亂”的，很難存活。所以我說，“做大容易，做好太難，”像《心太軟》唱的，“不是你的就不要勉強。”
羊群與織物
房地產公司的運作模式主要取決于三個維度，第一是土地制度、空間布局；第二是財務體系、金融模式；第三是價值體系、管理文化。
香港的經濟是一種城邦經濟，一個城市就是一個經濟體，沒有農村。城邦經濟的土地空間絕對有限，經濟和一個城市的發展綁在一起。中國大陸和美國是大陸經濟，有城市，也有廣大的土地，城市和農村經濟發展水平差距不小，地價差距也很大。紐約曼哈頓和美國中部的地價相差10倍甚至20倍，香港中環和新界的地價差距就沒那么大。
土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。我們以前老是拿香港說事兒，這與我們的實際情況差別是非常大的。在香港、臺灣、新加坡這樣的城邦經濟體里，土地就是絕對財富，土地價值被夸大到迷信的程度。但是在美國，沒有幾家公司是靠土地制勝的，它們還要靠很多別的因素。香港上市公司是按凈資產估值，美國公司的估值方式就不是這樣。
美國企業發展的歷史比香港長，有200年，香港有商埠至今只有100多年。香港的企業形態和金融環境跟美國很不同，主要是貿易、簡單加工業，基本沒有高科技公司和大型跨國公司。美國的產業結構是一個完整的形態，制造業、金融服務、跨國公司……，這種形態它的金融服務業發展有很大關系。100多年以來，針對房地產的金融也由簡單的開發貸款發展到現在的大量直接融資、不動產金融，等等。針對每一個價值鏈的環節，都有不同的財務安排和金融服務，從而刺激房地產高度專業化和市場細分。
香港的產業是縱向價值鏈安排：買地、加工、賣房，然后是后期服務。而美國是橫著安排，或者只制作其中一段，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，高度專業化，每家公司只做一個環節來追求增值。香港的房地產公司大量依賴銀行的錢和資本市場，采用預售的方式，跟歐美的情況差別很大。金融體系不同，商業模式也就隨之不同。
從文化和價值觀來看，亞洲企業本來都是產權模糊、家族化、職業經理人市場不發達、財務不透明、關聯交易多、多元化——歐美的企業文化首先就是要清除這些東西，要求人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。這種差異在國內發達地區和不發達地區間也存在：上海人負面評價一個人，常說他“搞七廿三”，“搗漿糊”，“拎不清”——上海人比較西化，推崇的標準是“清楚”。到了東北，八竿子打不著的人，也會動不動“咱家的菜真好吃”，喜歡把人和人的關系拉近。在西安，很多事情都更糊涂，人和人的界限不清楚，攪和在一起。這種文化和價值觀下的企業不容易長大，類似于羊群的組織，有一個頭羊，頭羊可能跑得快，但它能管的邊界十分有限。更低級的形態是類似一棵樹的組織，樹冠的邊界更為有限。西方的企業組織像織物，經緯是標準的，花色程序是固定的，延伸出去幾百丈，花色還是如一。組織形態的標準化十分重要。
這三種因素，導致大陸房地產公司基本上都是香港模式，賣期房，夸大土地的價值，依賴銀行，項目賭博，公司治理傾向家族化，不透明?，F在我們注意到大陸和香港的不同，開始研究歐美的模式，這就是一個進步。萬科研究美國的PULTE HOMES公司，是非常明智的。萬通在國內主要學習萬科，對外，我們也瞄準了美國若干公司，例如美國的TOLL BROTHERS、森林城公司等，借助這些目標來設計我們的戰略。
在手機上定房子
萬通去年發布的新戰略，通俗地說，就是從香港模式轉向美國模式。具體地從客戶定位上來說，萬通將聚焦于高端客戶，為他們提供所有物業服務。從公寓到寫字樓到定制化服務、個性化要求，從辦公、居住到度假產品，圍繞發掘高端客戶身上的價值。我們為他們提供公寓，定制廠房，提供寫字樓，提供度假產品，甚至把他們的老房子拆了重新建新房子……
按這個模式，萬通的業務分成四部分：住宅、土地、商用物業和定制化服務。四年前網絡經濟高速發展時，萬通開始嘗試和研究房地產定制化服務，按客戶的要求來定做他們需要的物業，去年以來這項業務突飛猛進，以每年增長100%以上的速度成長，以至現在不得不拒絕一些訂單。如今定制化服務的團隊有三十多人，比開發的人都多。
定制化服務是以標準的流程來處理非標準業務，客戶的需求是各種各樣、非標準的，而我們的服務后臺是標準的，類似DELL的模式。這是一個非常大的進步，我們已經實現和即將實現客戶對自己物業的網絡管理和手機管理，目前正在跟PC和手機公司共同開發軟件，放在手機里，使客戶在全世界游走都可以隨時修改自己房子。
客戶定制化服務擴張很快的一個原因是政府最近推出的“代建制”，政府的公共建筑不再通過成立“基建辦”來進行，而是借助于專業公司，由政府控制預算——這釋放出大量的需求。我們已經開始給一些重要機構做代建，政府方面在找專業公司合作的時候，由于萬通的相關業務已經開展了四年，所以非常有競爭性，很容易在競標中勝出。最近大家感覺萬通在媒體上露面的項目少了，主要是定制化業務發展很快，已經擴張到青島、海南、上海、南昌、昆明等地區——它跟賣樓盤不一樣，它不需要大做廣告，做活動。
定制化服務是目前萬通增長最快的業務，到明年工程量會超過100萬平米。美國的TOLL BROTHERS公司和PULTE HOMES公司也有定制服務，它會是未來很重要發展方向。
不希望傳奇，但希望持久
萬通的發展方向有三個，首先，成為盈利能力最強的房地產公司。做公司就要給股東帶來回報，才能對股東、客戶、員工和社會有交代。不管大小，主要是看盈利能力，排名第幾不是我的目標，萬通的目標是成為盈利能力最強的公司之一。
其次，成為高端市場的領導者。萬通不是要像萬科那樣成為全行業的領導者，但我們要成為高端市場的領導者。
第三，成為最理性、最有前瞻力、最持久的公司。萬通最大的優點是長期思考，研究問題，在重要的關鍵問題上，我們總比別人覺醒得更早，比如，萬通比別的公司早一年離開海南，萬通是北京第一家房地產股份公司，萬通第一個開發新世界廣場這種市場化的寫字樓產品，最早大規模轉向住宅市場，最早提出商業模式變革，最早在民營公司股東中引入國企。這一系列的最早，實際上都是萬通活下來的根本。
目前萬通還在研究經濟周期和商業模式的咬合，我跟萬科的王石、郁亮也交流過這方面的看法。比如萬科在天津的一個項目，5000畝，20年才能開發完，這20年里要經歷四個經濟周期，賺來的錢可能就被經濟周期吃掉了，怎么解決？我們提出每一項開發都要在四年完成，把財務周期和工程周期分開，萬通在這方面的研究花了很大力量。
很多公司還是只知道拿地，拿地，我們研究的是土地怎么由存貨式儲備變成經營式儲備，現在土地是一年存貨，二年預售，三年收入，四年利潤，快一點的也要三年才變利潤，所以土地儲備多，存貨就大，負債就高。包括很多好的上市公司目前凈現金流都是負的，這就是隱憂。
萬通要盯著好的公司進行研究，我們最近進行一項研究，把全世界最大的十家地產公司和中國最好的十家地產公司的年報進行綜合比較，研究差異，從而找到我們改進的方向。萬通不能做一個忽起忽落，曇花一現的公司，而要成為最理性、最有前瞻力、最持久的公司。不希望傳奇，但希望持久。
趙四與小鳳仙
十四年前，海南有18000多家房地產公司，萬通是倒數十名之列。今天，那些房地產公司都倒下了，但這跟萬通與他們的競爭沒關系，不是萬通弄倒他們的，我們并沒有碰他們一根指頭，搶他們飯碗。他們倒下是因為自己犯了錯誤，是自己倒的。所以我說，不要關心別的公司多大，發展多快，把自己搞好就是了。“剩者為王”，保證自己不犯錯誤，18000多家公司倒下一半，萬通就是前9000名，它們都倒了，萬通就是第一。我常常說，時間決定一件事情的性質。比如我們在此談一個小時，這叫采訪；談五個小時，這叫聊天；談五十個小時，事情發生本質變化，我們該成一家人了；談五萬個小時，我們就成文物，拉根繩子賣票讓別人來看就可以掙錢了。又比如最近電視上放的《大帥府》，趙四小姐16歲去大帥府跟張學良，她去一年，是作風問題；去三年，是瞎攪和；一去三十年，那就是愛情。她去了38年，把事情辦成了。企業也是如此，全世界公司平均壽命7年，中國公司平均2年，今天的萬通是14年。萬科是20年，它是行業第一——但在10周年的時候不敢說，15周年的時候也不敢說。
其次，跟誰一起做事決定了事情的性質。比如民初名妓小鳳仙，她要是找一個民工，掃黃就掃走了；她找蔡鍔，就流芳千古；她要是跟華盛頓，那就是國母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，關鍵在于跟誰做。
所以萬通咬住萬科不放，學習萬科好榜樣，選擇跟萬科在一起，至少“掃黃”不會掃到我家來。當不了小鳳仙，還可以當小鳳仙的丫鬟。小鳳仙用的丫鬟也應該是好丫鬟，廚師也是好廚師。選擇和那些垮掉的公司一路，一旦出了事情，傾巢之下無完卵，掃黃一抓走，萬通也就沒了。
總結起來就是：持久性，不做錯事，找個好伙伴，找各種各樣的優秀伙伴，包括供應商、中介。
企業的死亡訓練
什么人最有平常心、前瞻性？神，他們說道理說得透，因為他不介入爛事兒。另外，他們總是從事物的終點看問題，才會有平常心。一般人看事情，最多不過看見，看清楚，看明白，看到，事情的后邊是什么就不知道，所謂一葉障目。神和偉大的人從事情的后面看起，看透，看穿，看破，看爛。神從終點研究問題，你去問生，他從死說起；而普通人求生，還交錢磕頭。普通人希望好，偉大的人從壞開始研究，所以他們有心理準備，就不會慌張。神從不慌張，飽經世故的人不慌張，大人不慌張，男人不慌張；什么人容易慌張？小孩、女人、涉世不深的人、普通人。為什么？因為他們對未來沒有把握，對未來沒有預期就會慌張。
我談企業不談什么百年老店，想做偉大的企業就得研究企業怎么死，得把企業的死法研究透了，回頭過來講“剩”的。什么“努力做管理，增強核心競爭力”，這就是普通人求簽拜佛。在伊拉克人處決人質的時候，美國的一個特種兵最冷靜，保持坦然自若，因為死亡訓練是特種兵的最后一項訓練，死亡是他們的最后一件工作，要把這個工作做好，專業的做法就是不慌張。
死都研究完了，對未來的預期清楚了，當然就淡泊了。莊子的老婆死了，他還鼓盆而擊之，為什么？人總是要死的，死之后才能進入自然，變成泥土塵埃，最終又回到世上——他覺得這是正常的過程。
一個企業要不死，也要從死開始訓練。企業的死因一般有四：其一，社會革命，薩達姆時代牛氣的企業，美國人來之后就死了。其二，自然災害，來一場地震，企業破產了。其三，技術進步淘汰企業，在手機時代，BB機公司垮了。其四，商業周期波動。這四種因素中，社會變革是企業管不了的；保險公司替一般企業管第二個；第三個，技術進步目前對房地產行業影響不大，把房子造到天上的可能性不大；因為商業周期而死，這種死法是人力可以解決的，所以房地產公司要做的，就是替物業買好保險，然后研究商業周期。所以萬通前幾年就提出了“反周期”的研究。
中國的企業老板多數不愿意從終點看事情，而萬通就是要站在未來研究今天，站在未來安排今天，不可能成為神，就盡量成為神的鄰居。萬科20周年，比萬通年長6年，萬通研究萬科，就是站在未來6年看今天。萬通研究美國有50年歷史的房地產企業，等于站在未來40年看今天。
中國的企業家中，段永平、李東生都是很有平常心、前瞻性的，做事情非常平和，研究問題非常謹慎。當然還有萬科的王石，萬科并沒因為自己第一就自得自滿，花了很多錢研究未來，研究戰略。
多數公司還研究這個項目那個項目，一些公司已經在研究全世界地產公司的發展；多數人看到繁榮的時候，一些人已經看見蕭條，所以萬通提出“反周期”。因此最近的“831”沒有給萬通帶來什么麻煩，我們早就看到了這些，企業變成了大人，學會了控制彈性和節奏。
希望萬通未來能做到這三句話。如果做到了，也就成為盈利能力最強，最受同行尊敬，股東最滿意的公司，這個境界應該說是一輩子的追求，未必是我能做到的。
五歲娶媳婦
大部分房地產公司的領導都會做項目，但不會做公司，做項目和做公司是兩套功夫，就好比會打鐵和會經營鋼鐵公司是兩回事。我說過，五歲娶媳婦不是機遇，因為還沒有能力，能力跟機會要匹配才能成事。美女從窗前過都瞎激動，但帶回家去沒法使。15歲生孩子不一定會當爹，生孩子只需要一分鐘的沖動，組織家庭，承擔責任卻需要更多能力。25歲會當爹不一定能作教育家，當爹只教育一個孩子，能教育好所有孩子，還能辦學的才是教育家。
企業家應該是這樣的教育家，只要是房地產公司都能搞好才是企業家。王石管理的公司沒有不賺錢的，這就是企業家。一般公司做三個項目，老板就沒法睡覺了。萬科這個公司已經發展成織物的形式，可以不斷復制，萬科做40多個項目，王石還能滿世界“玩”——其實我不同意媒體說這是“玩”。王總和我在外面的時候，討論的都是很宏觀的問題。管理40多個項目的董事長，就應該關心全球的問題。如果他光知道門窗怎么釘，這個公司就死定了，和5歲娶媳婦一樣，全亂了。一個董事長管理的資產規模越大，視野就應該越大。我和王石一起去過很多地方，討論人類歷史、企業歷史、社會變遷，大的判斷都是站在終點來看企業。董事長理性的原則是要成為一個教育家，建立制度——這是董事長最重要的產品，建立持續盈利的公司這樣一個機器，而這樣一個機器是通過一整套制度來建立的。
華盛頓創造了美國制度，200年來，美國的財富積累成為世界第一，GDP占全球將三分之一。中國200年前的GDP比美國高，那以后出了很多領袖，他們創造了很多偉大的傳奇但沒有創造財富，如今中國的GDP不到全球4%。我們的傳奇比美國多，美國總統一屆4年，還來不及傳奇就下去了。而中國嘗試一個主張，用了70年，社會成本巨大。
公司也一樣，不能讓大家為一個人的決策陪葬，公司應該少出領袖。創業者建立起持續創造財富的制度，然后應該淡化自己，用好的機制選拔人，用業績淘汰人，這個公司就能進步——哪怕關于房地產的事兒一點都不懂，懂這兩句話，就能行。
大和尚
小和尚怎么才能成為大和尚？要勤奮地念經，從一部經念到五部經，從門前掃地念到后堂，由看得見念到看不見，然后開始云游四方。云游的都是大和尚，小和尚就是打掃衛生。萬科的董事長就是大和尚，云游、修廟——這不是“玩”，是研修，實地讀書。
比如這次我們到北朝鮮，就能看到制度和財富創造的關系，我們還討論到個人權力一定要受規則的制約。王石說到萬科內部建立反對機制，萬通也要有合理的反對機制。雖然我自己還是大股東代表，但正因如此，沒有制約機制潛在的危險更大。在制約機制下，我提出任何建議都要先經過反對機制過一遍，然后再正常決策。
另外，還要把決策的責任放在天大的位置。不管企業多大多安穩，一項決策可能的破壞力都是巨大的。比如我們現在選擇美國模式，必然使萬通的財務彈性大，而土地儲備少，在未來幾年，決策帶來的差距就會顯現。但我們的選擇是支付足夠多的決策成本，以減少未來的執行成本和糾錯成本。
中國人從來都是吝嗇決策成本，而愿意支付大量的糾錯成本，撥亂反正、治理整頓、調整……，決策不花成本，都是一個領導者一個主意，沒有制度制約，永遠都是決策偏離軌道，總要解決遺留問題。我們200年來的制度選擇太多樣了，而西方在500年前選擇過一次之后就沒再選擇，只一套，500年不變。所以500年前荷蘭、西班牙牛氣，400年前葡萄牙牛氣，300年前是英國，200年前美國開始牛氣，100年前日本興起，50年前四小龍興起，我們這20年來才開始牛氣。從清末開始，我們試錯了70年，才能得出一個結論，得出這個結論的原因是孫中山夭亡了，蔣介石跑了，毛主席去世了——都是自然規律，竟不能用和平的辦法討論清楚一個好辦法，然后定下來不變。
我希望萬通的未來也不要因為我死了才發生變化，應該在我活著的時候就有一個好的機制。還要實行任期制，該退就要退。后人說秦朝，其興也忽，其亡也忽，快起快落，就是因為創始人能干，“咵”地起來，“咵”地弄死。德隆是一個例子，如果在它起來之后，迅速建立一個制度，有人能制止創始人的膨脹，可能就會好。
在公司里，我不追求絕對權力，希望在我能做事的時間里，把制度做好，把持續創造財富的機器做好。門窗是經理的事情，公司開發的項目門窗不好，這跟我沒有直接關系，只有間接關系，因為我建立的制度沒有能把門窗做好。我只調整制度，不調整門窗，我創造優秀的制度，選出優秀的經理，讓公司的經理們發自內心地把門窗搞好。
萬科能迅速成長到今天，很大一個原因是上市以后迅速建立了一套制度，現在的萬科是公司推動項目，而不是老板推動項目。國內很多房地產老板不想辦公司，只想做項目，公司成為老板的附屬，外人看不見公司，只看見老板。
由“平常心、前瞻性”引出來很多思考，最后還是歸結到這六個字上面。
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2005/12/26 11:39:00