俗話說，管理既是一門科學，也是一門藝術，對于管理水平整體粗放的房地產行業而言，許多企業決策管理者大多先天沉迷于自身成長經驗的管理藝術，而對管理的系統化、科學化缺乏認知。許多房企管理者當被問及自身管理體系和經驗時大多以發散性答案應對，而房地產經營高風險、組織多架構、管理跨區域、部門多壁壘的自身經營特征，都決定了房企管理科學化的必要性和重要性。為此，明源在結合眾多標桿房企管理實踐和共性經驗提煉后，提出了科學決策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可預測！
一、決策管理第一部曲——管理可知
卓越管理的首要前提即是可知，沒有對企業內外部復雜經營信息的知情，理性決策就失去了根基。而可知的重點就在對企業橫向從左到右關鍵業務過程和縱向自下而上的審批環節的可知，落到房地產企業的關鍵就在于決策者如何根據企業戰略經營目標確定管理對象指標體系的構建？如何在300多個管理指標中抓大放小、抓住核心？這是可知的基礎所在。
1.房企管理指標體系有哪些？
對于專業性房地產企業而言，房企經營管理的核心經營目標表現為總資產、銷售額、利潤額和目標市場占有率自是必然。而具體業務和管理指標則是對上述戰略分解后的年度經營目標指標數據的有效分解。
依據抓大放小的管理原則，房企經營管理指標體系主要表現為業務型指標、經濟型指標和投融資指標三大類。
經濟型指標是對總體經營目標的直接支撐和關聯，具體表現為基于主營業收入、成本費用總額和利潤總額的收益型指標、基于資產總額、資產負債率、資產周轉率和總資產報酬率的資產負債型指標以及基于人工成本、勞動生產率的人力效率型指標。
業務型指標是經濟型指標的有效承接，具體表現為項目投資型指標、建設型指標和銷售型指標。投資型指標主要聚焦年度的直接投資額；而建設型指標主要聚焦為新開工面積、在建面積和竣工面積；銷售型指標主要聚焦為銷售面積和銷售金額兩大類。
投融資指標是對業務型指標的有效支撐，主要是投融資計劃中的融資指標和投資指標，具體融資指標關注自有資金、銷售回籠資金、凈增貸款以及資本市場融資的年度計劃和兌現；而投資指標關注對心開工拓展以及續建兩大指標。
2.管理指標“時間軸、組織軸”兩大維度分解
結合房地產典型的跨區域、多項目發展的行業特征，房企指標管理可以從組織軸和時間軸兩大維度去分解。時間軸是從將經營管理指標按照年度、季度、月份時間軸進行具體的分解和細化，這里需要注意項目生命周期時間與財務年度的差異的平衡與對接，時間軸的細化分解有效實現了企業經營指標體系在日常過程中工作項的有效對接和綁定。而組織軸則是按照房地產開發商組織架構的逐級分解，具體根據房地產企業跨區域項目經營制特征劃分為基于縱向行政“總部-城市-項目”以及橫向職能投資、設計、工程、營銷的雙維度分解。
3.指標分解的支撐——行動體系和預算體系
清晰房企指標體系和分解維度后，如何讓分解后的指標體系能夠與業務深度結合并有效管控就成為管理的關鍵。明源在研究眾多標桿企業實踐后，提出基于“戰略規劃—經營計劃目標—年度經營計劃—年度指標體系—年度行動方案與全面預算支撐”的經營指標分解執行體系，核心在于指標體系對戰略的有效承接，以及指標通過行動方案（管事）和全面預算（花錢）兩大關鍵支撐去落實指標體系的達成。
3.1行動體系的支撐
具體而言，強調管事的行動方案需要聚焦整個工作任務的PDCA全過程以及工作任務項本身的管控兩大方面，對于工作任務PDCA的決策管控，關鍵在于工作項目標科學設定和執行過程的調整回顧，比如對成本、銷售、資金計劃的月度回顧。對于單個工作任務管控而言，要點在于首先界定任務列表，定義好做什么的問題，而評價和管控任務項完成好壞主要聚焦進度和質量兩大維度。進度維度強調對項目成百上千的節點進行分級管控，而企業決策管理者則抓大放小、管理鎖定項目關鍵節點(比如拿地、開工、開盤和入伙)管控。另一質量維度是對工作完成進度的有效補充和完善，進度合格只能代表工作項按時完成，但并不代表所提交的工作成果和結果合格，因此質量維度是具體針對工作項的成果高度鎖定和評審，其關注核心在于工作項所對應的階段性成果。
3.2全面預算的支撐
全面預算是解決如何花錢的問題，企業經營指標體系往往和全面預算是能夠實現處處關聯和有效支撐的。因此，全面預算的有效管控也是對企業管理指標體系的執行兌現休戚相關。具體而言全面預算核心強調從收支雙線角度去管控預算的編制、執行、調整，而收線主要通過房地產項目的銷售總貨值（即所有項目的銷售的總貨幣金額）去有效管控。而支線主要通過成本管理以及費用和稅費的管控去落地。
二、決策管理第二部曲——管理可控
伴隨房地產企業跨區域、多項目的集團化發展逐漸深入，集團總部對區域城市和項目一線的地理半徑和管理幅度都在迅速擴大，越來越多地產總部開始感覺總部管控手段缺乏并最終集團管控模式調整困難。而另一方面集團總部確立的管理指標體系又如何執行到位，管控策略和管控手段也至關重要。
1.可控策略——管控思路格式化為“事前、事中和事后”的全過程管控。
對于眾多大小不同的經營指標和工作項如何有效管控，需要回歸到指標和工作項本身發展的生命周期去控制，即充分聚焦在指標（工作項）的事前目標設置、事中過程管控、事后結果監控的全過程。不同集團管控模式以及不同管控對象也對應不同的管控重心，比如操作管控型會全部關注業務項的整個過程，而財務管控型往往重點聚焦事后的結果管控。
2.可控手段——管控的五種典型手段
管控從手段模式上細分，主要表現在直接操作型、過程關鍵點決策、主動監控和預警、通過獲得信息進行監控以及事后的審核監控。具體管控所呈現的形式為抄送、會簽、審批、決策。圍繞房地產項目拿地、設計、工程、營銷、客服全生命周期的價值鏈，考慮直接決定和左右項目利潤和規模經濟優勢的“項目論證、定位策劃、戰略采購”等環節，大多集團化房企直接操作和關鍵點參與；而對于項目動態成本和客戶關系集團則屬于主動監控與預警，重點對動態成本異常和客戶群體投訴等進行事前和事中管控。對于財務審計、制度流程審核以及工程審計則只需在事后進行審核監控。
3.可控對象——管控分為例行和例外，管控重點在于關注異常
對于管理實務而言，業務正常的不需要管控，只需要關注；真正管控的要點還在于對業務異常的快速有效處理。具體而言，作為房企決策高層，重點需要關注生產進度、存貨指標、銷售進度、回款進度以及利潤完成進度；而例外關注的核心聚焦在產品定位變更、生產進度異常、動態成本異常、工程質量以及服務異常，具體分類管控指標如下：
三、決策管理第三部曲——可預測
正如管理常宣揚的“運籌帷幄、決策千里之外”所說，管理不僅要對當前的業務現狀和問題及時處理管控，還要對業務經營和管理潛在風險進行提前預測。作為經營高風險和業務高協同的房地產行業，提前科學理性預測就對于房地產企業經營和管理至關重要。在進行眾多預測時，房企重點預測還是聚焦于公司動態利潤和動態現金流的持續關注，而公司利潤和現金流的重要來源還是基于項目本身（對于專業性的房地產企業而言），因此房企業預測重點在于對項目運營的整體可知、可控基礎上的預見和未來洞察。
在具體預測時，不防從兩大維度進行關注，即通過事件觸發和時間觸發去預測和洞察項目利潤和現金流。事件觸發主要是針對項目運營關鍵事件，即拿地、開工、開盤、入伙四個重大節點進行管控，一旦開盤哪個環節滯后就會馬上影響到項目的現金流和利潤兌現；時間觸發具體是指房企在關鍵的時間節點針對項目運營的操作執行情況進行回顧，目前絕大多數房企在此環節上大多可以做到季度回顧機制，即針對項目運營情況在每個季度節點進行成本、銷售、月度資金計劃、投資收益進行回顧和總結。如果預測做得更加精準有效，那么基于信息化、精細化管理的房企不防推行月度回顧機制。
整體而言，時間節點觸發和事件節點觸發的項目執行回顧與總結不僅能對項目運營本身糾偏扶正，更重要的是可以實現對項目現金流和利潤動態刷新，最終有效支撐了企業整體現金流和利潤率的動態監控。
四、后記
可知、可控、可預測是科學管理的根本所在，但可知、可控、可預實踐的廣度和深度也跟房企決策管理者自身水平有關，也有賴于企業管控模式、企業文化、制度流程等因素的支撐，更重要的是標桿房企基于企業整體資源管理的ERP信息化平臺的構建，成為房企管理者快速提升可知、可控、可預測的管理的高效平臺。
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2012/5/29 10:53:00