向制造業學習

張勁松/《中國房地產報》/20100315

    幾年前萬科率先提出向制造型企業學習，率先進行了住宅產業化的試點，至今仍然是曲高和寡，應者寥寥。中國房地產市場長期以來的暴利特征，使得即使是一些規模很小的房地產商，其項目產生的利潤有可能比一些規模上百億元的制造型企業還要高，在這樣的情形下，多數房企對提高產品性價比的革新實驗依然顯得動力不足。

    然而，在市場化程度越來越高、競爭日益激烈的大背景之下，國內開發商的利潤逐漸被攤薄已是不爭的事實。如今市場的競爭焦點，已經從誰能更快地占有資源，走向誰能在相同的資源條件下做得更好。改變現有的粗放式經營模式，科學地進行成本控制與利潤管理，將是房地產企業的必然選擇。而在這之前，制造型行業與相關企業早已在這方面為其提供了一個有形的模版。

    “向暴利時代揮手告別、追求新利潤來源的時代已經到來。”北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務副總經理、高級管理顧問楊鵬博認為。

    關注利潤VS關注能力

    很多制造型產業經過兩百多年的發展，目前也可以稱之為“微利產業”。在對利潤的看法上，房地產企業和制造業目前顯然還存在著巨大的分岐。在制造業一個普通的觀點是，利潤本身不重要，重要的是獲得利潤的能力，即利潤究竟是來自于市場的水漲船高，還是來自于自身獲得利潤的能力。在優秀的制造型企業的企業文化中，創造利潤的團隊能力才是真正靠得住的、可以保證持續發展的關鍵點。反觀中國多數房地產公司，只把與利潤相關的資金、土地看得無比重要，而不會關注獲得利潤的真實能力。

    萬科選擇從制造型企業中引進人才，原因很簡單，因為萬科的管理者已經認識到，只是在同行業內尋找人才，找到的往往是暴利時代培育出來的“富家子弟”，他們并沒有使公司將來的利潤更合理化和完善性價比管理的能力。

    在許多房企老板的眼里，利潤的獲得就是產品價格減掉成本這樣一個簡單的公式。因此，他們自然希望自己蓋的房子價格越高越好，成本則越低越好，所以他們竭盡所能去獲取更便宜的土地，想方設法通過“捂盤”等方式把價格做到最高。而對于追求利潤持續均好的制造型企業來說，利潤絕不僅是一個簡單的數字，它應該還包括應收賬款管理、優秀庫存管理、輕資產管理、客戶關系管理、投融資渠道管理、供應鏈管理、品牌建設、風險管控、收購兼并、戰略結盟、社會責任輸出等一系列內容，而通過對這些內容的管理都可以獲得利潤。如聯想集團、青島啤酒從收購兼并中獲得了利潤，可口可樂、阿迪達斯從品牌建設中獲得了利潤，家樂福、沃爾瑪從供應鏈管理中獲得了利潤，三星、索尼則從風險管控中獲得利潤……這才是真正意義上的集約化管理、精細化管理，而這樣的管理模式才是提高產品性價比的有效出路。

    “中國的房地產企業如果不及時改變心態，仍然按照現有的思維模式開展業務，公司目前大部分的利潤優勢和競爭優勢都注定將曇花一現，因為這些公司的能力基本上只建立在項目組的基礎上，所經營的土地只是建立在目前住宅市場供小于求的前提下。”楊鵬博指出，“萬科當初決定堅決實行陽光下的利潤，堅決不做25%以上的利潤，就是相信這個行業早晚會走向完全的市場化，所以才選擇不去做早晚被歷史拋棄的既得利益者，而要去做房地行業的領跑者。”

    粗放式經營VS集約化管理

    在目前國內的各個行業中，房地產業在消費者的心目中地位很低，受尊重程度排名倒數。究其原因，其關鍵因素并不是因為住宅產品的價格高昂，而是由于其價格不公正，性價比差，而這是最令消費者反感的。

    眾所周知，中國的房地產產業鏈比較混亂，這與汽車制造業進行對比就可見一斑。國內汽車行業產、供、銷鏈條已逐步趨向成熟，像包括銷售、維修、服務、信息反饋一條龍式服務的4S店，就明顯體現出這一特征。與其類似，很多制造型企業的利潤絕大多數來源于售后服務，比如家電業，消費者在購買產品時，非常關注產品的售后服務和保修時間等要素。但房地產企業中幾乎沒有售后服務的概念，往往是賣完房子后開發商就基本上見不到蹤影了，沒有幾家企業是在用心經營自己的品牌。

    不僅是售后服務意識缺失，多數房地產企業在產、供、銷、品牌推廣、庫存管理等方面都存在著嚴重的浪費，而最大的浪費正源自信息不對稱而導致的資源不集約。比如在供應鏈的管控上，就處于非常原始的狀態。目前房地產公司優秀、穩定的，完全為自己提供主要產品的對應供應商寥寥無幾。住宅產業化基本上也是只有萬科一家企業在做，對供應商的管理就產生了龐大的溝通成本和浪費行為。而在建筑技術和產品設計方面，房地產企業也缺乏相應的研發能力，目前市場上的很多樓盤都是在簡單地模仿和復制國外的風格，很難看到自己的建筑特色和獨立的風格。

    “另外，制造型企業在人才培養上，有著完整和成熟的人才競爭模式和淘汰體制，而房地產企業在人才浪費上也非常嚴重。這一方面是源于房地產行業自身人才的稀缺，另一方面，大量項目組式的公司組建的僅是臨時意義上的團隊，項目結束臨時團隊也就解散了，龐大的培訓成本難以體現出長期的價值。”楊鵬博認為。

    實現蛻變的前提

    “住宅產業現代化的形成和發展，不單靠住宅自身生產方式的改變，也要靠其他產業的支撐，由于產業化要實現向工廠制造的根本變革，制造業對產業化具有特殊的推進作用。”住房和城鄉建設部住宅產業化促進中心副總工程師孫克放此前對媒體指出。

    今年“兩會”期間，在許多人大代表、政協委員的議案、提案中，關于“低碳”的話題多次被提及。低碳行為意味著對有限資源最合理地利用。隨著近年來全球對環保的重視、國家對可持續性發展的強調以及消費者環保意識的覺醒，對建材、型材的新需求會慢慢滲透到對其上游的房地產業的關注。

    在楊鵬博看來，房地產企業要想加強產品的性價比管理，一方面有賴于整個產業鏈這一大環境的進步，另一方面則取決于房地產經營者們對于成本和利潤的重新認識。

    “一切不為客戶創造價值的投入都是浪費，而凡是能為客戶帶來持續性價值的則是戰略性成本。”楊鵬博指出，房企老板們想要使企業完成蛻變，就需要舍得在戰略性成本上進行投入，比如對自身團隊人才的打造和培養，對客戶和物業的投入，帶來的都將是未來的利潤。

    “另外，房地產行業的企業家們還要重新去看待這個行業對社會的責任，當各個行業都在強調集約化時，房地產行業不能成為落后者。每個不想被未來市場淘汰的企業老板，都應該花時間、成本投入對這個行業符合中國特色和客戶需求的、符合未來低碳時代要求的研發。”楊鵬博說。