市場變革與地產企業管理創

陳國強 上海攀成德管理顧問有限公司

類似于20世紀60年代的意大利，近幾年中國的房地產業伴隨著中國經濟的快速發展，也經歷了一個暴利時期。而從世界經濟的發展歷史看，任何一個行業的超常速發展都不可避免的帶來泡沫，也都經歷了一個從混亂到治理的過程。從“國八條”到“國六條”，從抑制過熱的投資到改變供應結構，中國的房地產市場正處于這個從亂到治的過渡階段。逐漸淡出暴利時代，步入政府宏觀調控下的市場化發展，將是未來數年內房地產行業的發展趨勢。

    宏觀調控對房地產行業的巨大影響力，迫使房地產開發企業隨著調控下的市場變化而變革。在市場低潮期，仍未意識到變革或者對如何變革了無頭緒的企業，恐怕難逃被兼并或者倒閉的命運，而主動變革的企業則會隨著市場節奏起舞，同時為下一個發展期打基礎。對于從粗放式管理向科學化管理進行戰略轉型的房地產企業來講，筆者認為成本管理和計劃管理是重中之重。

    行業利潤率平均化的市場規律意味著，任何一個行業都會從初期的巨額利潤甚至暴利階段逐漸發展到本行業利潤率趨于社會平均行業利潤率的階段，房地產行業也不例外。在暴利時期，因為利潤高、資金回籠快、融資容易等因素，房地產開發企業可以不用過分顧及成本因素，而在后暴利時期，特別是在市場低潮期，成本不僅體現在是否具有競爭優勢，有時甚至決定了一個房地產開發企業能否存活下去。房地產開發企業成本管理包括企業成本管理和項目成本管理兩部分，其中項目成本管理的水平往往決定了該企業的成本管理能力。

    項目成本管理主要包括三個階段：項目前期、過程控制和項目后期。規范化的前期成本管理以項目成本信息庫為依據，起始于項目建議書和可行性研究報告階段的成本估算，產品定位策劃完成后，以此為基礎，由成本管理部門牽頭項目拓展、設計、工程、營銷、采購、報批報建等相關部門和項目部，對包括土地、拆遷、建安、營銷、管理和財務等成本費用在內的項目成本進行整體測算。其中的建安成本測算結果作為方案設計及初步/擴初設計的限額要求和成本控制建議；初步/擴初設計結束后，進行建安成本概算，作為施工圖設計的限額要求和成本控制建議；施工圖完成后，進行建安成本預算，并以此作為施工工程階段的建安成本動態控制建議（更精細化的成本管理可以包括概念設計在內，在每個設計階段進行成本的核算，并作為下一階段設計的限額要求和成本控制建議）。項目前期的成本控制決定了項目成本控制的好壞，例如土地、拆遷等費用占了項目成本的大部分，設計階段所確定的成本控制目標往往已經決定了建安成本中70%-85%的成本費用。成本過程控制是在已經確定目標成本的基礎上，對動態成本的控制。過程控制是通過建立項目發展成本動態控制表和建安成本動態控制表，在項目實施過程中，對包括營銷費用、管理和財務費用，和包括材料設備采購、工程簽證、工程設計變更等在內的建安成本等實際發生費用成本進行統計分析和監督控制，以及在出現特殊情況時對成本目標進行調整。項目后期包括了對項目的結算、決算和后評估，在項目結束后對項目成本進行整體回顧和評估，更新成本信息庫，總結經驗教訓，為后續項目提供參考。

    在暴利時期，為了快速回籠資金，項目進度往往成為大多數房地產開發企業對項目最重要的要求，與此對應，企業的管理重心往往集中在如何加快施工工程進度上面。這種管理方式導致的問題是，企業對項目前期的管控，例如規劃設計、產品定位策劃等能力明顯不足。本應在設計階段開始對項目成本、質量等進行把控，但是為了趕項目進度，往往導致的結果是三邊工程的出現，邊施工邊修改設計，邊進行項目預算，施工工程錯誤不斷甚至到施工結束時設計已面目全非，項目預算到項目結束時還沒有完成的情況屢見不鮮。在暴利時期，樓盤還只是凈地一片時可能已經銷售火爆，和項目前期的產品定位策劃似乎沒有太大的關系，而進入低潮期，產品定位策劃能力往往決定了項目后期的銷售結果，以前不注重產品定位策劃的企業在市場的過渡期就很容易自食其果。因此，暴利時期的房地產企業在以項目進度為第一目標的情況下，通常是將項目中的錯誤不斷向后推，從產品定位策劃階段推到銷售階段，從規劃設計階段推到施工工程階段，從銷售客服階段推到物業管理階段，錯誤不斷積累放大，最終導致項目質量不高，客戶滿意度不高，導致企業的長期發展和品牌形象都受到很大影響。進入后暴利時期，企業品牌將是致勝的關鍵因素之一，通過完善的計劃管理手段，將管理重心從項目中后期的施工工程進度轉移到項目前期，從源頭把控項目的質量、成本、進度等將是戰略轉型中的房地產開發企業的必由之路。

    計劃管理的要點在于計劃的分解管控，即分級別和分階段。例如：制訂企業層面的戰略規劃后，根據戰略規劃分解到每年，制訂年度目標計劃和相應的關鍵控制指標；年度計劃再分解到季度、月度甚至到每周。對項目進行整體籌劃形成項目控制總體計劃后，也分解到每年、每季、每月和每周。對于企業決策層，只需要把握關鍵控制指標和項目的關鍵控制點。對于企業管理層、部門經理和項目經理層級的人員，需要把握二級關鍵控制指標和項目的關鍵控制點，并對下屬人員對計劃的執行情況進行實際監控。對于一個業務職能部門來講，除了完成本部門事務外，重點在于圍繞各項目進行支持配合。例如：成本控制部的本部門職能包括了建立成本管理體系等，而重點在于對各項目的成本進行管控。因此，通過年度/季度/月度/周計劃對企業戰略規劃和各項目籌劃進行層層分解，并根據人員層級把控不同級別的關鍵控制指標和關鍵控制點，對計劃執行情況進行動態監督控制，使得各業務細節匯總而完成企業最終的戰略目標和各項目目標。成本管理和計劃管理，往往是粗放型管理的房地產開發企業的短板。加強成本管理和計劃管理能力，會成為處于戰略轉型期房地產開發企業提升自身競爭力的有力舉措。