黃志 / 深圳安佳置業
作為一個只有短短十多年發展歷史的新興服務性行業，在中國經濟快速增長和中國房地產業爆炸式發展的大背景下，房地產代理業也得到了空前蓬勃的大發展。時至今日，在中國每個二級以上的城市，平均都有大大小小上百家的房地產代理企業。在享受中國經濟和房地產業發展所帶來的機遇的同時，我們也看到作為一個新興行業在其發展過程中所遇到的諸多問題，本文重點從房地產代理企業的經營環境和治理結構兩方面做些思考和分析。
一、行業發展背景
中國房地產代理業的雛形出現在上個世紀90年代初的深圳。作為中國經濟改革的一個試驗特區，房地產在這個時候得到了率先的啟動，由房地產開發商開發建設的商品住宅開始推向市場，交投活躍，而且是供不應求，這就初步形成了所謂房地產二級市場——開發商與購買者進行交易的市場。隨后，個人購買房產之后又出現了相互間的房產轉讓和租賃行為，再加上深圳又是一個新興的移民城市，大量新移民的涌入，同時傳統計劃經濟下的房屋分配制度又在逐步取消，這樣又形成了活躍的房地產三級市場——個人之間的房地產交易市場。
有市場就必然會產生衍生的相關服務，在房地產二、三級市場快速發展的同時，為房地產交易提供信息、咨詢、代辦相關手續的中介和代理業務也逐漸活躍，但這時候多是一些個人、小型公司和開發商的屬下機構在從事這類業務，規模也很小，幾個人到幾十個人。在政府方面也還未有嚴密的相關法規來管理這種房地產中介代理行為，市場呈現低級、混亂的特征。
時至今日21世紀初期，經過十多年的演變，中國房地產中介代理業得到巨大的發展和成長，已成為房地產業中不可缺少的組成部分，這種變化表現在如下幾個方面：
1． 規?；?span lang="EN-US">
十年間中國房地產業得到了高速的發展，這種巨大發展為給房地產開發行業提供相關服務的房地產中介代理業鋪墊了一個巨大的平臺和空間，截止2003年12月底，僅在深圳市，從業公司已達到137家，一些大型的公司人員多到五、六百人。
2． 專業分工更細
在這發展過程中，根據服務對象的不同，中介代理公司又逐漸分成兩大陣營：一類是為房地產二級市場中的開發商為主要服務對象的策劃代理和顧問公司；一類是以房地產三級市場中的個人客戶為主要服務對象的中介公司。有些大型的公司兩種業務同時兼營。
3． 服務內容更加全面
不管哪種主營業務的公司，在為客戶提供的服務內容都已變得更加全面、完善。如以二級市場為主營業務的企業，從前只是提供單純的新樓盤銷售代理一個環節的服務，而今天已可以為房地產開發提供從可行性研究、市場調研、產品規劃、廣告推廣、銷售執行到后期資源整合的全程服務，并且已經成為房地產產業鏈中不可缺少的環節。
二、企業經營環境
1、 政府準入
本行業是一個進入門檻非常低的行業，按目前政府規定：10萬元注冊資本、3個具有經紀資格的人就可以成立一個房地產中介代理公司，而這些條件是很容易達到的。如此低的門檻，再加上本行業資金風險很低的特征，使本行業的新進入者絡繹不斷。但同時也出現這樣的趨勢：雖然容易進入，但由于行業和客戶的逐漸成熟，對品牌、服務質量、人才的要求越來越高，再加上先入者的市場份額劃分日益穩定，所以進入之后的盈利和發展變得日益困難！
在進入門檻非常低的同時，我們發現還有非行業企業也在提供同樣的產品和服務，而這種現象還得到了政府和客戶的默認。能提供替代產品和服務的企業表現在兩塊：一是客戶內部的類似機構或部門也做同樣的工作；二是房地產產業鏈中其它的服務機構的業務延伸，如建筑設計院、廣告公司、市場調研公司、咨詢顧問機構等，由于服務的客戶同為房地產開發商，它們在其核心業務的基礎上，為提高綜合服務能力或為獲取新的利潤點，也提供本行業的替代產品或服務。
2、 市場秩序
以智力投入為主、資金風險低的行業特點，再加入進入的容易性、客戶的不易服務性，使得目前行業企業間的競爭十分激烈，而且競爭秩序也非?；靵y。一個城市上百家的房地產代理企業在爭奪有限的市場份額，大公司在做企業、做管理、重規范，而中小企業在拼命打價格戰：反正無需資金投入，僅有人力是直接成本，只要把業務接下來，總不會虧的！所以有些小公司甚至對客戶說，只要把業務給我，給多少費用，等干完了你看著給！無序競爭造成一個最顯著的后果是：服務內容比初期增加不只一倍，但收費卻下降了50%左右，獲利空間大大降低！企業不能在市場中獲得合理的利潤，它就無力進行內部投資提升服務能力，沒有好的服務能力在客戶那里也就不能獲得好的收費！由此形成了一個惡性循環！我們看到：本行業企業很難做大！
在這種市場環境，目前行業企業所選擇的戰略有以下不同：
a). 做大做強，建立領先品牌和綜合優勢
b). 專注于某一類細分市場，建立差異化的優勢，如只做商業地產的代理公司。
c). 提供更全面、更深度的綜合服務，從原單純的策劃銷售代理轉為綜合服務方案的提供者。
d). 二、三級市場聯動，建立、占領終端消費者的網絡資源
e). 從地方性企業轉為全國發展，從競爭激烈的城市（如深圳）轉戰到地產發展水準相對低的區域，獲得新的發展機遇。
3、行業管理和業界自律
房地產代理業的管理一般都放在政府主管部門的房地產行業協會之下，為其一分支。但由于房地產開發商是房地產市場的主體，而代理業只是房地產市場的一個小配角，所以政府普遍存在著重開發輕代理的思想。這個“輕”不僅是不重視，而且還有“看不起”的意識！這和中國傳統的潛意識里輕視“中間經紀”的思想有關，不能也不愿全面、正確地評價房地產代理業給房地產市場所帶來的積極促進作用，反而因為代理業是最終和終端客戶打交道的，政府認為客戶的糾紛和投訴多是代理業造成的，所以政府對代理業的態度基本上是“正面支持少，打板子多”。
政府行業管理不重視，行業自律管理就更困難。行業里大中小公司并存，數量眾多，魚龍混雜，各懷心思，競爭行為也多依據自己企業的利益，不會考慮到行業的發展。所以各企業之間互相防備、各自單干、老死不相往來，行業內根本看不到互相交流、共同發展的氣氛。
4、人才和管理制約
對于高度智力密集型的企業，人才是其最重要的資本，而管理是能否使人才完全發揮其創造力的關鍵。令人難過的是，對于一個只有短短十多年發展歷史的行業來說，它沒有形成一個完整成熟的市場人才供應體系，大學里也沒有完全對口的專業，相關專業也是近幾年才設立，給市場供應的還都是只有書本知識的學生！在人才供應不足的情況下，由于房地產行業的高速發展又產生了強大的需求，這種供求的矛盾，一方面造成了是很多知識、經驗半青不熟的人在從業，服務質量不高，品質難以保持，行業聲譽下降。另一方面由于需求是爆炸式增長，又造成行業從業人員的不好心態：急功進利、浮躁，有兩年經驗就自認為是行業的專家了！很難靜下心來學習、思考、研究、發展行業的技術和理論體系。
同時，從企業的所有者或經營者來看，多是這個行業最早的從業者抓住機會而建立自己的企業的。他們的思想高度、他們的不斷學習能力能否與時俱進跟上時代的發展，也極大地制約了房地產代理企業和行業的發展。
三、治理結構
作為一個新興的服務行業，房地產代理業發展的時間短、企業規模也都不大，一個公司最多不會超過幾百人，股權結構和治理結構也都比較簡單：股東一般在三、五人，股東、董事會、經營層基本合一。但在這種簡單、原始的治理結構下，如果業務不斷發展、規模不斷壯大，在公司治理方面就有兩個重要問題需要解決：
一是發起股東和逐漸加入的核心經營層之間權益關系問題。由于是個高度智力型行業，企業發展更依賴于經營管理而非股東資本投入。在走出成立初的生存期后，原始股東的那些資本投入在整個企業的發展中就變得不是那么重要了！這個時候應該如何處理好股東和經營層的利益關系，以調動經營層的積極性從而使企業得到更大發展呢？如果處理不好，基于智力型行業高度依賴于人的特點，優秀的經營管理人員很容易流失和自立山頭，從而對原企業造成很大的振蕩和損失！
二是當公司發展，業務擴展到其它城市，公司由一個區域性的公司漸轉為一個全國性或多區域業務的企業時，如何設定好總部和各區域之間的治理方式及利益關系呢。還是因為本行業高度依賴人的特點，處理不好，會挫傷區域人員的積極性并促使他們自立山頭！這些問題在目前企業發展過程中都看得到！并很大程度成為各企業發展的瓶頸！
四、綜述
可以看出：房地產代理業是一個以智力投入為主、資金風險低、容易進入的行業，利潤率也相對較高，這些特征決定了行業目前的競爭非常激烈。但同時目前和未來中國房地產業的大發展又給本行業帶來了巨大的發展空間和機遇。在這種機遇和競爭并存的狀況下，行業內企業能否獲得好的發展，根本在于對自身品牌、人才、管理、資源獲取等能力的塑造，從而決定其是否能打敗對手，獲得競爭優勢和發展的先機。
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2006/5/5 9:51:00