機會型企業的蛻變

陳青藍 任衛軍/《中國房地產報》/20100205

    企業的成功因素很多，概括起來，可以分成兩類，一類是機會型的成功，一種是戰略型的成功。所謂機會型的成功是指憑借外部環境水漲船高而獲得的成功，而戰略性的成功則是企業通過自身的管理能力和戰略決策而獲得比行業平均發展速度更快的發展。

    在房地產行業，有6萬多家企業，這些企業在房地產十幾年的高速發展期中幾乎都是獲益者，可以說，在這個行業中機會型的成功遠遠多于戰略型的成功。

    任何一個行業都不可能永遠只憑機會而發展。潘石屹預言的“百日劇變”去年沒有發生，不過那顯然是一個偶然事件，因為國家可以通過擴張性的貨幣政策和財政政策拯救房地產業于一時，卻無法救這個行業于一世，洗牌的階段一定會到來。

    從當前的趨勢我們可以看到，隨著土地、融資的門檻的抬高，中小企業的空間越來越狹窄，這個行業在可預見的將來必然會像上世紀90年代的彩電行業一樣，從遍地都是草頭王的混戰時代過渡到多極爭霸的戰國時代。在這種情況下，那些隨著大勢水漲船高的機會型企業的選擇是什么？是等著舒服地安樂死，還是在痛苦的磨礪之后，完成蛻變，實現重生？這并不是一個輕松的選擇。

    清零

    對那些不愿意選擇死亡的企業來說，要完成蛻變，拋棄過去的機會型的發展方式，經過磨礪，從機會型企業蛻變為戰略型企業，讓自己躋身“戰國七雄”之列，是它們避免“被劇變”的唯一道路。北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務副總經理、高級管理顧問楊鵬博認為這個過程需要經歷三個階段：清零、蛻變和跨越。

    首先是對自己成功的歷史和經驗的清零。

    清零的過程，首先是思考自己的成功到底是戰略型的成功還是機會型的成功，也就是想清楚自己的成功是依靠行業的水漲船高，還是依靠自己的戰略和管理而取得的內涵式的成功。

    這種歸零心態必須是自上而下的，企業的創始人必須對整個企業所處發展階段有清醒認識，對企業主要矛盾要有精確把握，并且要有變革和推倒重來的勇氣。

    具體來說，就是對企業和外部環境從優勢、劣勢、機會、挑戰四個維度進行分析，找出導致企業成功的內部因素和外部因素，當老板想清楚自己以前的成功因素以及這種成功因素是否還能繼續起作用之后，就要選擇好自己的方向，找準新的條件下的變革方向，包括是否需要進行戰略的轉移，是否需要進行人力資源的調整，是否需要進行組織的變革等等。

    這時候，企業老板要讓自己的變革理念得到核心團隊的理解和支持，因為只有核心團隊的價值觀和公司保持高度一致，才能推動公司走向變革。

    萬科上世紀80年代還在做貿易行業的時候，看到行業利潤已經很薄，盡管它還可以做下去，而且繼續以前的成功路徑不需要什么痛苦的變革，但萬科仍然決意放棄做得很熟的行業，轉身進入房地產行業，盡管當時房地產行業并不如今天這樣地位顯赫。這就是一個企業清零之后再出發的典型案例。

    蛻變

    當企業回到原點并看準方向之后，就需要尋找一個時機發起變革，通過戰略的轉移和內部的管理變革而達成企業能力的蛻變。楊鵬博認為：“改變是一個很漫長的過程，需要找到一個合適的‘引爆點’，它可以是為某一個戰略目標特別制定的計劃，也可以是公司為解決某種危機或迎來機遇而掀起的一場思想、行動、管理方式上的變革風暴，由上至下地進行全員推動。”

    十幾年前的彩電行業也經歷過同樣的階段，從曾經的上百家電視機廠家，到僅剩下長虹、康佳等幾個大品牌，勝出的企業無不是在戰略選擇和資本運作、管理機制上先行一步進行痛苦變革的企業。長虹通過收購顯像管控制上游，使得大批中小企業俯首稱臣，同時在看到彩電市場進入買方市場的趨勢之后，長虹率先大幅度降價，一戰而消滅全國大部分中小諸侯，完成了長虹的霸業。

    隨后在上世紀90年代末期長虹又因產品的競爭優勢喪失而很快陷入平庸。從2005年開始，長虹果斷拋棄原有的成功模式，全面轉向平板顯示器戰略，收購韓國歐麗安等離子公司，并迅速布局液晶電視和數字電視，同時，長虹對自身的管理結構進行了徹底的重組，構建九大戰略業務單元，推行戰略業務單元首長負責制，同時引入IBM整合產品開發模式，從機制上構建整個組織的創新體系，通過一系列痛苦的變革，長虹又重新成為市場的大贏家。

    蛻變是一個漫長而痛苦的過程。龍湖就是一個很好的例子。龍湖在進軍全國市場之前，在重慶一隅潛行了10年，專心打造自己的管理體系，包括向萬科和其他先進企業學習物業管理、項目管理、人力資源管理和職業經理人制度，并在全國房企當中率先運用信息管理系統。不為某個偶然的機會而放棄，十年磨一劍，通過管理能力的細心打磨而打造強大的管理復制能力和執行能力之后，才算完成蛻變過程，此時揚眉劍出鞘，才會有技驚四座的效果。龍湖顯然并不是一個滿足于機會型成功的企業，它的成功是一個企業蛻變而超越自我的完美過程。

    超越

    中小企業學萬科，但都認為萬科不可超越，認為萬科的成功是趕上了好時候，這樣的時機現在已經不在有了，直到有一天，名不見經傳的龍湖悄然從這些中小企業群體中脫穎而出，直到從前的第二梯隊綠城開始向老大哥萬科發起挑戰的時候，它們才明白，只要能夠做到清零，看清方向，不斷磨礪自己，完成企業的蛻變，在任何市場環境下，都可以實現自我的超越。