摘要：顧問管理模式在物業項目招投標中受到開發商的青睞，主要原因在于開發商借助物業管理公司的品牌效應和成熟的經驗能迅速打開銷售或租賃市場并建立自己的物業管理隊伍。
物業管理公司一般認為委托項目更能體現公司的管理實力，項目持久而收益高。但是顧問管理項目具有“短平快”的特點，造成的社會影響更廣泛，對擴大業務也有重要作用。
一、物業管理服務模式
（一）物業顧問管理服務。
物業管理公司根據多年的管理經驗，從專業角度為發展商提供物業管理全過程或不同階段的咨詢服務。
在實踐中，也有將咨詢服務中的高級形式稱作授權管理服務，就是按合作雙方商定的物業管理標準由物業管理公司委派管理人員、專業技術人員在發展商授權管理范圍內，對物業項目實施管理。授權管理服務與顧問服務最大的區別是：授權管理服務是由物業管理公司直接派專業人員按專業化、系統化的標準組建物業管理隊伍，協助進行管理，并擔任實職。而顧問管理服務，是物業管理公司或指定的物業顧問為項目提出方案和建議，方案的具體落實由發展商成立的物業管理公司實施，物業顧問不擔任實職。
（二）全權委托管理。
全權委托管理的特點是由發展商將物業的經營管理交給物業管理公司負責。物業管理公司按照與發展商商定的管理模式和管理目標對物業項目進行管理。近年來，物業管理市場上出現一種與委托及顧問兩種基本管理模式性質完全不同的管理方式，即成立合資公司進行物業管理，并取得了較好的業績。
二、北京物業管理市場調查
據權威部門統計，京城近70%的地產項目均由開發商成立的物業管理公司進行管理。沒有開發商背景的物業管理公司憑借自身的實力和管理特點，同樣贏得了市場的認可，如第一太平戴維斯、戴德梁行、仲量梁行、世邦魏理仕等，具有很強的外資背景、聲譽響亮，不僅有委托管理的中、高檔項目，還獲得了更多的顧問管理項目。
這幾家聞名物業管理公司在京管理的項目均在30個左右。每家顧問項目所占比例少則四成，多則占到九成，平均顧問項目占到物業項目近七成。這一現象說明了，物業管理顧問市場是物業管理發展水平不均衡造成的階段性市場，隨著物業管理水平的整體提升，中低端的物業顧問市場勢必基本消亡，高端物業顧問競爭會更加激烈。
三、物業管理顧問
在激烈的物業管理市場競爭中，管理顧問應深刻了解合作單位的企業文化并進行有效的融合；管理顧問應有影響合作單位變革的魄力和魅力；管理顧問還要有管理整個物業項目的實際經驗、把握物業管理流程和管理標準；對籌建物業管理隊伍的組織架構進行量體裁衣式的建議，才能確保顧問管理效果。
（一）融合。
實際上做好顧問比直接管理項目要難得多，因為顧問除了要知道如何做好物業管理以外，更重要的是要知道如何通過合作的單位做好物業管理，要懂得借力。筆者所在公司在北京上地管理過一家寫字樓，這是一家從煤炭行業轉向房地產行業的國有企業，該廠發展目標明確、管理改革力度大，具有很強的執行力，迫切希望在本系統內、在物業管理行業內爭一流、創水平。筆者很了解國有企業的優勢，不僅為廠長做好“顧問”、當好“參謀”，還主動與黨委成員、工會組織接近，大談物業管理這一朝陽行業和彼此的共同愿景。在廠長辦公會、黨委會、職工大會上對筆者所做的物業管理建議都頗為贊同。同時，筆者也在廠長身上采集了幾個管理“案例”，經常在培訓中向員工講述，管理效果非常明顯。
（二）合作（服務）對象。
分清下面三種人對顧問工作大有裨益：在合作單位，那些知道物業顧問管理工作的人或部門；那些關注物業顧問管理的人或部門；那些能夠為顧問管理執行相應工作的人或部門。筆者在擔任望京一棟寫字樓的物業顧問時，開發商的態度是“我們不懂，由專業公司去做”。他們雇傭的寫字樓租賃公司跟筆者的工作關系很密切，不僅經常詢問物業服務內容，連“租賃合同”也由筆者代簽。同時，筆者也向租賃公司提出建議。所以，物業顧問接觸的人不僅僅是合作單位，也有與物業管理工作密切相關的某個人或某部門。
（三）雙贏。
要想使物業管理項目真正達到“顧問”的效果，顧問方和合作單位必須尊重合同、互相信任，才能達到雙贏。筆者所在公司也碰到過這種情形：一個剛剛進入北京的開發商，老板想的是借助知名物業管理公司的品牌賣房子，根本不去過問物業管理的事，廣告隨便打。這種單位是不應該合作的。更多的情景是，開發商聘請物業管理公司為大廈帶來了知名度，建立了物業管理隊伍，使物業保值增值；物業管理公司同樣在市場贏得信譽，擴大了市場占有率，獲得了收益，實現了雙贏。
四、物業管理顧問在項目中的角色
管理顧問的角色往往是下列幾種角色形式的組合：
（一）技術專家。
通常情況下，專家角色需要顧問為客戶完成一件工作，如大廈空調系統室外機位置的設計、大廈裝修風格的意見、消防聯動方案的建議、競爭市場的分析、專業技能的培訓。專家技能可能與具體內容有關，也可能與實施過程有關，而且當顧問站在這個角色被合作單位使用的話，他的話就很有權威性。
（二）顧問。
顧問角色在工作中是最普遍的了。在項目合同的簽定和運作中都保持合適、恰當的邊界，以及與服務單位建立必要的信任有著重要的意義。顧問活動是以人為中心的，接受顧問服務的人將期望能夠獲得幫助來解決問題和碰到的挑戰。在這種情形下，很輕易滋生合作人的依靠性，所以在項目收尾和關系結束時必須注重。
（三）教育者。
實施咨詢更像技能的轉移。管理顧問必須能夠把自己的技能傳輸給合作單位的其他人，從而使他們能夠提高實施物業管理的質量。實施過程幾乎無例外地會需要進行管理與專業技能、操作過程方面的培訓，而管理顧問必須熟悉把握實現這種培訓的各種不同方式和技能。
（四）教練。
教練角色同教育者角色不一樣。這個角色所針對的對象是某個人，為他提供幫助，并進行具體指導。合作單位非常歡迎一個能夠獨立提供建議和鼓勵的人。雖然正在進行中的工作對管理顧問來說非常簡單，但是對于開發商的那些人來說，卻可能是一種全新的體驗。給個人送上幾句措辭恰當的鼓勵就可能會有助于事態的順利進展。
（五）領導者。
在某些情況下，管理顧問往往有必要扮演領導者角色，鼓勵別人前進。扮演領導者角色不同于扮演控制者角色，因為領導角色更多的是鼓勵和激勵。在物業管理籌備早期階段，管理顧問必須鼓舞和激勵四周的人 —— 因為他們缺乏經驗，所以對自己的實施（包括經驗、技能、控制手段）能力沒有充分的信心。
綜上所述，在做好物業管理項目顧問工作中，首先是了解開發需求項目特點；其次是選擇好項目的服務模式，尤其是隨著物業管理市場的進程，物業管理顧問要做到既有前瞻性又有實用性，全程跟蹤，創造不斷滿足客戶需求的服務產品。
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2008/8/13 14:15:00