新鴻基物業管理特色初探

梁琬 / 華潤集團

導言

    優質的私人住宅管理服務在香港被地產發展界視為推動旗下住宅物業銷售和建立品牌的一種重要手段。妥善的大廈管理，使業主和住戶能夠對居住環境安心，更能為物業保值，因此，置業人士偏向購買管理商譽良好的地產商產品。

    香港地產發商中以新鴻基地產的規模最大，其樓宇產品包括各種檔次，每種檔次的產品價格都比其它發展商高出約5%。新鴻基能領先價格，是因為提供優質的售后服務。新鴻基的成功經驗引證了以“售后服務”吸引買家的策略的可行性。

    本文會詳盡介紹新鴻基地產屬下兩家物業管理公司 -- 啟勝和康業的物業管理服務與其它管理公司的差異和行業領先項目，讓集團從事地產或物業管理領域的同事，體會到地產產業成功者背后的理念、獨特的經營手法和優質的服務。

一、公司策略

1、服務定位：提供“物業保值”服務

物業管理的成功要素有兩方面，一是硬件，二是軟件。新鴻基物業管理服務周到，最重要原因是硬件和軟件得到理想的配合，這是其它物業管理公司難以做到的。所謂“硬件”是指樓宇建造的質素等，一般因新建樓宇結構有缺陷而導致樓宇出現問題，例如外墻滲水，所有發展商都只會提供入伙后兩年的保養?！败浖笔侵肝飿I管理服務的技巧和水準。

據物業管理行內人士透露，有新鴻基業主向管理處投訴漏水，結果發現是樓宇結構有缺陷導致，當時物業已過了兩年保用期，但新鴻基在沒有收取業主維修費用的情況下，替業主完全修理漏水處。正是因為對硬件有信心，在軟件方面新鴻基才可以比同行有更多的承諾。其它發展商不能做到對樓宇結構的承擔，是因為對硬件的投資和建設監管不及新鴻基的水準。

    新鴻基發展的住宅樓宇的樓價一般都比其它發展商的高，但買家的反映都覺得物有所值。原因是新鴻基能提供永久性保養，是一種長期的售后服務。雖然新鴻基沒有在法律文件上注明會永久保用，但實際上承擔一切樓宇結構問題。當然，新鴻基愿意這樣做，是因為它對自己興建的樓宇充滿信心。情況換了獨立的物業管理公司，遇到同類型業主投訴，在沒有地產發展商作承擔的情況下，其實沒有多大作為，管理公司負責人唯一可以做的是將業主的投訴轉介發展商，誰是誰非，物業管理公司無權過問。

    新鴻基的物業管理之所能起到作用，是物業管理不是一家獨立的公司，而是新鴻基的一個重要策略發展部門，物業管理的目標也不只是從收取管理費中獲得利潤，而是為發展商長久地建立品牌，使發展商的住宅產品在同行中最受置業人士歡迎，而樓價也可以定得最高。因此，我們可以把新鴻基的管業服務（物業管理）看作為不只是“保安和清潔維修服務”，而是“物業保值”服務，物業管理是地產發展商的顧客服務部和品質監察部。

香港物業發展商中擁有自己獨立物業管理團隊的不只新鴻基一家，但最具物業管理聲譽的，還是新鴻基，這是因為其它發展商對物業管理的定位不同，定位不同會導致公司政策不同。以新鴻基的最大競爭對手長實、和黃為例，物業管理是長和系的其中一個利潤中心，目標是為集團爭取最大利潤。新鴻基有不同的偏重，物業管理除為集團取得收入外，最大的目的是為業主提供長遠的售后服務，從而令新鴻基的產品可以在市場上以高于同行的價格售出，以及成為最受置業人士歡迎的發展商。

2、“管租售”三位一體

    “管”指物業管理，“租”指物業代理，“售”指地產發展。新鴻基旗下的“康業服務”（物業管理）和“康業物業代理”是聯號公司，兩者之間存在協力功能，尤其是物業管理對物業代理有推動作用，既能為母公司增加收入，又能為旗下樓盤業主提供比一般物業代理公司更有效率和更令業主滿意的代理服務。一般物業代理公司對業主的認識不可能有康業物業代理的認識程度，因為新鴻基的物業管理和母公司不斷拜訪住戶，對業主和租客的需要很清楚，加上新鴻基已經有成熟的“增值服務”，業主很放心讓新鴻基的員工帶準租客看自己的單位，其它物業代理公司一般要等業主下班后才能帶準租客進入單位。

    康業物業代理已經達到像中原和美聯兩所專業兩家物業代理的規模運作 -- 全面電腦通盤，中央及各分行可透過電腦即時知道各區樓盤資料，轉介盤與街外盤的比例自2000年后已達到一個專營物業代理的水平。

    香港地產發商同時擁有“物業管理”以及“物業代理”的公司不多，新鴻基和長實是兩家最大的地產、管業和代理三種業務的經營者，新鴻基在這方面比長實更具優勢，因為新鴻基有較成熟的“酒店式服務”經驗和電子商務（e-Commerce）經驗，有較發達會員制 -- “新地會”，凡新地住客、業主和一切對有興趣投資或入住新地樓宇的人士均可參加新地會，新地會向會員發布租賣盤消息，這種代理服務比一盤的代理服務成績更超卓。從業主的角度看，新鴻基的管租售結合，最能為他們提供“物業保值”服務。

    二、內部管理

    1、率先采用“平衡計分卡”管理系統

    今年三月新鴻基旗下啟勝管理服務率先采用“平衡計分卡”管理系統，成為全港首間推行該管理系統的物業管理公司?！捌胶庥嫹挚ā惫芾硐到y有四大范疇，分別為“財務狀況”、“顧客需求”、“內部業務流程”及“發展前景”，把評估表現的指標“量化”，方便進行檢討及改善。啟勝就四大范疇設計出30個表現指標，例如每年水電費用的增幅不可多于2%、每月至少要收到八成管理費，超出最低要求的負責人便有分加。

    各物業管理公司可能有各自的管理系統，但不及平衡計分卡的全面，在新鴻基宣布采用平衡計分卡后，信和立即宣布會仿效。

     2、建立嚴格的員工賞罰制度和監察制度

    有明確的賞罰制度，才有良好的員工表現。新鴻基的管業服務以內部賞罰和區域之間的相互競爭為基礎，全港分為43個分區，每年各分區都需要進行意見調查，透過客戶的意見，從而量度各區員工的表現。在調查中得分最高的團隊，能夠得到額外的獎金；而得分最低的，則要遞交檢討報告，并在3至6個月之內進行改善。假如改善成績未如理想，有關員工便有可能被辭退。 

    賞罰制度要有有效的監察制度。新鴻基的管業公司透過多重監察制度，以確保員工的工作效率和服務態度達到標準。監察的渠道包括：

·          由母公司新鴻基和管理公司自己進行內部調查。

·          聘請專業顧問公司進行神秘的突擊探訪。

·          委托大學進行的公開問卷調查。

·          遇到客戶投訴時，由管理高層帶領有關組員家訪。

    一般的物業管理公司只會進行內部調查活動，突擊探訪、問卷調查和家訪是新鴻基獨有的監察制度，比一般物業管理嚴格?！岸嗲馈钡脑u核方式，對員工比較公平，員工的功過不會因一兩次的負面評語或投訴而感到挫敗?！凹瘓F負責制”促成互相鼓勵和互相監督的作用。在這樣的制度下，良好的員工行為會被廣泛模仿，而有個人問題或不良行為的員工，不用到上司警告，同級員工已經會主動勸導和鼓勵，問題往往能夠在出現的最早期被發現而得到盡早處理。

    3、主動出擊了解住戶

   大多數物業管理公司都沒有主動聯絡住戶的規章，要了解住戶的唯一途徑是住戶的投訴記錄。新鴻基的物業管理核心概念是不用住戶找上門，而是由物業管理主任定期并主動地做住戶抽樣調查。管理主任會事先聯絡住戶，安排在晚上或住戶方便的情況下拜訪，了解住戶對各種服務的意見程度，從而改善不足之處，因此新鴻基的管理投訴相對比同行少，服務滿意程度也比同行高。

    4、危機對策 -- 應付沙士方法

    2003年沙士猖獗的數月內，是各大物業管理公司的一次考試，新鴻基對預防沙士采取了一系列高于同行標淮的措施，保障轄下管理物業的住戶健康。以下是一些新鴻基獨有的做法：

·          每日撰寫通告，及向住戶提供相關預防措施意見。

·          上班前幫員工量體溫，包括服務承辦商的員工。

·          將不同職能的員工分為A、B兩隊，兩隊成員不得見面。其中一隊有成員工懷疑染上沙士時，全隊不      用上班，日常工作即時由另一隊接手。由于旗下超過6000員工，可靈活調配人手。

·          關閉泳池、蒸氣浴室、兒童游樂場。設施員工調配到其它的清潔崗位。

·          公共地段消毒清潔增加到每小時一次，比政府建議每四小時消毒一次更頻密。

·          設立衛生站，助訪客探熱。

    三、市場推廣

1、高層“洗樓”活動

    新鴻基的最高管理層郭氏三兄弟有每年作多次拜訪集團旗下樓盤業主的習慣，俗稱“洗樓”。郭氏兄弟會問住客對物業管理的意見，而洗樓隊伍還包括三兄弟的母親郭老太，以及集團二十幾位董事，遇到住戶投訴，負責的董事即場要向老板和住戶解釋。

每次做完家訪，郭氏兄弟都會送禮品多謝住戶，下一年度的洗樓名單中會保留某些上次探訪過的屋苑名單，上次被投訴事項的負責的董事須解釋善后措施。這種高層洗樓活動到目前在香港未有別的發展商或任何大企業有類同做法。洗樓具有很大公關感染力，對一般市民來說，位例全球排名首富二十二位的郭氏兄弟到訪詢問意見，已經受寵若驚，更何況有幾十位新鴻基高層集結家門外。

2、服務大多數住戶

    新鴻基的管理服務最能創新，而且成為業界模仿的對象。原因有兩方面，一是以上提到的新鴻基不斷派員工主動訪問住戶，二是因為在最高管理層的理念中是要“迎合最大多數的住戶”。

    在營銷策略上，一般地產發展商都只在迎合中產階級人士品味，做法不外以豪華會所設施作招徠，包括泳池、餐廳和健身室，這類手法留于表面。與新鴻基屬同檔次的發展商信和便大力宣傳會所概念，例如會所可以令住客廣交朋友，工余可享有閑適的生活。新鴻基則不然，同樣為迎合中產階級，新鴻基采用的策略是“增值服務”，例如郵票售賣、郵件代寄、報章雜志訂閱、洗衣送遞、應節食品優惠、家居清潔維修、購物優惠、餐廳訂座、演唱會訂座、鮮花預訂及餐飲速遞，服務的對象除了是雅皮士一族外，更包括兒童、主婦及各種興趣人士。郵票售賣、郵件代寄、洗衣送遞、演唱會訂座和鮮花預訂等酒店式服務目前未有發現其它物業管理有提供。

著重“會所式”服務和著重“增值服務”背后有不同的銷售意念，會所較能迎合“悠閑”住戶，多為單身或年青家庭，適合外向型和精英主義人士。而“增值服務”則能迎合生活繁忙的住戶，多為家庭住戶和中年人，適合“已脫離理想主義”的中年人。比較兩者，當然后者人數眾多。

3、公益與服務結合

郭氏家族喜歡以“傳統價值”作為公司的文化，對外宣傳也同出一轍。2003年新鴻基最新推出一些與社會福利團體合辦的服務，得到住戶和社會福利界的稱許，很能迎合喜歡做善事的住戶。例子有“盲人按摩”服務，可助殘障人士就業 。在2003年9月，新鴻基開始已與社會福利署合作，每周安排特定時間內，社署的流動按摩車隊會送殘障人士到新鴻基的屋苑為已預約的住戶服務，按摩服務的每節約15分鐘，收費為50元。另一個例子是提供由社署旗下弱能人士餐廳的“老火湯”及套菜速遞服務。這兩項服務既能為住戶提供方便和舒適，又能令新鴻基建立對社會有責任感的形象，對具傳統價值觀的準客戶起了宣傳的作用。

四、產品開發與監控

1、雇用專業人才

    新鴻基的服務產品經常成為同行抄襲的對象，是因為在產品開發上有獨創性，產品開發的成功有賴一群專業人士。新鴻基雇用人才方面比其它同業嚴格，政府規定法律顧問、維修工程人員和保安才需要有專業資格，但新鴻基所有職能都盡量聘用專才，例如管理園圃的有“屋苑高級花王”，專業研究和培植花草品種。日常除管理層向傳媒發布消息外，更會讓專職主管向外界講述其職系范圍內的成果和心得。

新鴻基將所有專門職能分為四大類，分別是“衛生”、“設施設計”、“保安”和“會所管理”。四大范圍中，新鴻基做得最出色的是設施設計。旗下屋苑加州花園獲得花卉和園藝設計兩個獎項。加州花園為住客提供一個舒泰的綠化環景，其主題公園“冥想園”及“迭水源”可供住客做瑜伽冥想，悉心設計提升了物業的價值。加州花園獲得康樂文化署的私人物業園林獎冠軍，而信和亦步亦趨，也得到季軍。

2、環保、綠化、節能取得成績

新鴻基在1999年引入節約水電管理辦法，成績理想，節省金額超過1000萬元。比較98年、99年整體公共電費節省幅度達4%，公共水費開支亦減少7%，當中涉及超過7萬伙住宅單位和1500萬平方尺的商業樓面。

    2002年從日本引入“減廢指數”概念，是首家住宅物業管理公司使用加強污水處理酵素環保辦法。另外在網上推出“二手物流”，廢物回收達11507噸，賣出的有用廢物回贈給住戶達150萬元。

    新鴻基的物業曾獲得多個獎項，包括：

·          由香港房屋委員會頒發的“環保企業獎”：舉辦垃圾回收計畫、安裝節約能源裝置及開發人工水      井、又舉辦有機農圃。

·          由政府土木工程署首次舉辦的“最佳斜坡美化獎”： 斜坡位于屋苑入口，用人工瀑布遮掩外觀單   調的混凝土擋土墻，流水聲亦可掩蓋交通的噪音。

·          由政府水務署頒發的“食水系統優質計畫”認可證書。

    香港大多數管理公司都獲得ISO9000認證，但有能力取得以上獎項的公司實在不多。以上提到的各種設施改善，都不是新鴻基的服務承諾的條款，而新鴻基旗下物業管理公司主動向業主建議或參加政府認證，以及邀請業主共同參與落實。

其它物業管理公司少有新鴻基的自覺和努力，這是因為新鴻基鼓勵創意，聘用的不是一般物業管理人員，而是各個職能中的專業、精英份子。這些職能管理人才之所以有動力不斷為改善旗下屋苑環境，不是因為新鴻基給予即時的賞罰，而是每項成果都會成為“行業指標”，其它公司樂于聘用新鴻基有管理各發展項目的專業人才。眾多的物業發展商中，只有新鴻基較有條件聘用一隊專業管理人士，因為新鴻基的屋苑數目最多，能夠享有規模效益，同樣聘用一隊專業隊伍，其它物業管理公司的成本便比新鴻基的大得多。

3、成功營建社區

在樓價較高的屋苑，新鴻基會推出較多和較昂貴的“增值服務”，但中檔市場的屋苑也不會被疏忽。為豐富住戶的社區生活, 新鴻基的管理提供不同類型的康樂活動、興趣班及優惠旅游等節目，務求令住戶的生活更多姿采。搞活動的服務不論高檔或中檔都受到大多數住戶的歡迎，使住宅成為一個有凝聚力的社區。

4、服務注重個人化

    所有的物業管理公司都會提供基礎性服務，如保安服務，新鴻基在保安方面雖然不會比其它管理公司有較強的表現，但也有其突出之處，令住戶感到異常滿意。例如公司要求每一個保安員要認得全座大廈每一位住戶，當住戶外出和歸家時，保安員要禮貌地稱呼住戶。這種要求除了讓住戶感到親切外，還是在保安方面對住戶的最重要保障，因為只有在保安員認得住戶的情況下，才能拒絕外人進入大廈或進行探訪住戶登記。

在保安服務中，有個人化的晚間護送服務，夜歸人士可以通知管理處安排保安員在屋苑入口處接自己，保安員會陪同住戶走過較僻靜的地段一直到家門。這項服務特別適合有需要夜歸的女性住戶。

5、采用現代禮儀

基礎服務所有公司都有提供，實難以突出自己。新鴻基的成功在于管理概念要求員工“心思細密”和實行“現代化的禮儀”，細節上不可隨便。目前，在香港大多數管理公司的保安人員還在稱呼住戶“阿姐”、“阿叔”的時候，新鴻基要求員工要稱呼住戶的姓氏 -- “陳小姐”、“陳先生”。隨著一個社會的中產階級的擴大，物業管理的理念也必須跟上時代，二十年前稱呼女性為“阿姐”可以是親切，但今天卻是粗鄙。

新鴻基擁有良好的品牌，除財力、規模和人才外，其中成功之道而沒有廣泛被同行抄襲的是對所服務的“個體”的尊重、認同和細心。

6、利用最新科技

    新鴻基是物業管理界中較多宣傳利用最新科技的公司，大多數公司都會裝置智能管理系統，但像新鴻基的“在線”連網的系統未見有同業標榜。它的智能網絡利用“流動物業管理系統”提高了監察、控制及巡邏工作的效率。新鴻基的關聯公司點點紅發展了一套“智網管理”軟件，利用互聯網及內聯網優勢進行網上物業及設施管理。系統加強了保安、機電、防火、供水等公共設施及環境管理的監察，每年為整個物業管理支出節省數百萬。

    除電子化管理系統外，還有以下的獨有應用科技：

·          滅蚊磁場：面對“登革熱”的威脅，滅蚊措施中包括在有需要的屋苑安裝“滅蚊磁場”。

·          PDA（個人電子手賬）：新鴻基是首間為前線員工配備 PDA 的物業管理公司，使他們在執行職務時，讓資訊能更快速地傳遞。   

·          電腦點票機：2003年購置了數據讀取機，大廈業主立案法團在開會時，能夠在短時間內點算各項議決選票。取代了人手點票的不準確和數小時的點票過程。

·          閉路電視檢查渠筒：檢查系統可利用在清潔渠筒前后檢查渠筒狀況，確保渠筒內壁完全清潔。管理公司可以不需聘用工程公司而自行檢查污水渠的狀況，若發現有問題可即時向業主立案法團建議維修。既節省檢查費，又確保安全。

五、財務管理

1．采用“經理人酬金”制

香港的物業管理公司一般透過“經理人酬金”或“定額包賬”式合約獲得收入，兩種制度有不同的特點。政府消費者委員會曾勸告各業主委員會應與管理公司定立“定額包賬”條款，目的是免被管理公司濫收費用。但新鴻基所采取的制度是“經理人酬金”。

在經理人酬金合約下，物業管理的成本由客戶承擔，計算酬金則有兩種方法：1)物業管理公司會獲得一筆固定的酬金;2)物業管理公司收取相等于營運成本的一個固定比率的酬金。無論那種方式，物業管理公司都無需面對成本超出預算的風險。

在“定額包賬”的合約下，業主須向物業管理公司支付一筆“固定的費用”作為管理公司的收入和各項開支的費用。如果采用“定額包賬”制，物業管理公司必須采取保守預算，遇上沙士危機可能對公司的應付能力有限制，正常的日子也不能有足夠的財力推出各種設施改善。

新鴻基所采取的制度是前者，即管理的成本由客戶承擔，管理公司收取相等于營運成本的一個固定比率的酬金。大多數私營房屋的管理公司都采用這種合約，而公營房屋則采取定額包賬制。私營房屋的住戶對管理服務的質素要求比公營房屋的要求高，要達到私營房屋住戶的要求，管理公司和住戶的目標必須一致。如采用定額包賬，管理公司必然可省即省，有許多服務便不能推行，除了最基本的保安、清潔和維修等，管理公司沒有財力，也不會有動力推出各種增值服務。

2、設立可減可加機制

物業管理費中新鴻基屬高價，收費雖高，但其財務管理被評為合理。首先，新鴻基設立“可減可加機制”，這大概是因為新鴻基的樓盤中大多數都有業主代表會或業主立案法團，新鴻基的收費受到密切監察。為免業主提出更嚴苛的減費要求，新鴻基的政策是公平相待。在市場出現減價壓力時，新鴻基率先提出減價，旗下樓盤的管理費已減到市面平均水平，過往五年香港出現通縮，新鴻基的管理費都逐減。相比長江的做法則不合理，不但不減管理費，而且不斷增加會所和其它增值服務的費用，部份樓盤的管理權被業主立案法團收回。

3、獲得業主認授性

    與信和相比，新鴻基的會所收費較高，會所用餐價格相等于中高檔食肆，所提供的住戶室內維修費也比自行雇用的服務商為高，這是因為新鴻基收取回傭。但回擁制度是由業主會同意的，回傭收入不屬于管理公司的經理人籌金，而是業主立案法團的資產。

    大多數業主滿意新鴻基的財務管理的原因是工程招標造價較低，由于新鴻基樓盤數目最多，新鴻基所有樓盤統一招標，工程的造價可以比其它物業管理公司的低，工程公司愿意以低價接新鴻基的工程，因為可享有兩年的合約。這種經濟規模效益，競爭對手難以做到。

管理費所包含的服務也是業主最關心的一項公平準則，長實在這方面的聲譽最差，因為長實用物業管理帶旺長和系其它關聯公司，例如管理費中已包括電話費，而長和系的樓盤只許“自己人”公司入戶，如果住戶不用長和系的電話服務，管理費也不能減。新鴻基則沒有這種要以物業管理帶動關聯公司生意的制度。

六、對華潤的啟示

    軟硬件結合，提高物業價值，長遠建立“高品質”品牌。透過物業管理令樓宇保值，是新鴻基的售后服務概念，也是置業人士最關注的服務，華潤應該向這方面探索。短期內，華潤不一定能成功將樓宇保值概念作標榜，因為樓宇的用料和工程監督質素如果達不到新鴻基的標準，是無法推出永久性樓宇結構保用的。一旦華潤已經達到標準，便應大力仿效新鴻基的做法以作招徠。

    引進同行各種“最佳做法”，成為最卓越者的最緊貼追隨者。創新是新鴻基能長久可持續超越競爭對手的原因，但所付出的成本不是一般的對手能仿效，所以一般的香港發展商只是亦步亦趨，其中以信和為最緊迫的追隨者。其它物業管理公司甚至以自己能達到新鴻基的標準為出標的承諾。這種仿效做法無可厚非，其它行業不可能容易抄襲對手的產品設計，但物業管理的創新并不能作版權注冊，所以預見有良好收效的設計同業便立即模仿。成為卓越者的追隨者并不是貶義，華潤進入地產行業不過數年，作為學習型機構，不斷向老行專取經是自然的事。再者，在國內從來沒有引進過的服務，如果華潤率先推出，也可算是行業的領先者。

    專業化可以從外判服務獲得。專業化是另一個新鴻基能超越競爭對手的因素，但香港蕓蕓發展商中像新鴻基能維持一隊壟大的專業隊伍只得一二。但要做到專業化，不一定需要將專業人才常規化，可以考慮在短期內將項目外判，既可達到專業化，又能省卻經常性開支，當發展到更大規模時才評估常規化的需要。香港太古集團便是采用外判策略達到專業化水平。

    增值服務是華潤最值得考慮嘗試的新物業管理服務。增值服務能有效改善住戶的日常生活，而且收費是用者自付，不會影響不需要此類服務的住戶，一旦這類服務為住戶接受，物業管理公司便能穩守某樓盤的生意。增值服務也是地產發展商建立品牌的一個渠道，相信有志長遠成為地產發展龍頭的公司會陸續推出各種增值服務，華潤不應落后于競爭對手，而且長遠可以開辦物業代理服務。

公關手段與公司文化價值結合。新鴻基的形象比其它地產發展商和物業管理公司更鮮明，因為新鴻基不但細化地作公關宣傳，而且能結合公司的文化價值。全香港市民均知道郭氏家族是基督徒，培訓也以“布道會”的基督徒分享方式進行，連一向喜以報導大企業負面消息的壹周刊也不斷以獵奇的角度報導新鴻基的公司活動，間接為新鴻基起正面的公關作用。新鴻基與社會福利署合辦的服務也與公司文化價值轅出一轍。雖然保守和傳統的價值觀，不會在短期內為公司帶來直接的利潤，但在市場推廣的角度很重要，社會經濟越繁榮，保守主義越有市場，華潤可以朝這個方向探索。