物業管理師網/20080328
核心提示：隨著社會分工的精細化，物業管理已成為一個專門的行業，而物業管理公司已成為一個獨特的企業。既然是企業，就應該有企業的投入，產出和利潤，否則企業就不能生存發展。
一、 管理物業的定位需要經營物業的介入
物業管理這一行業在北京已存在，發展好幾年了。但由于不少企業受國營舊有體制影響，只認為物業管理是原有企業的附屬后勤部分，因而是花錢賠錢部門，這就導致了相當一批物業管理企業或艱難經營，或伸手向母公司要補貼。更多的物業管理公司把自己的職責局限于：環境衛生，治安消防，設備維修、物業收費等一些花花草草的事物中。這些都僅是物業管理的外在形式。而不是它的真正內涵。物業管理工作，不僅僅是通過衛生、安保和維修等達到令居住者或使用者感覺安全舒適的目標，其僅是管理的一部分內容，或者說是一小部分工作，它的更大的目標，是要給你所服務的物業項目一個市場定位，并使它成為產生價值的一種存在，即可以用經濟價值來衡量的升值產品。如果該物業項目定位不準確的話，所有的物業管理工作都將事倍功半，不能充分提升該物業的經濟價值。
一個物業項目的升值又不能簡單地依靠房屋結構、設備設施等建筑因素，更需要后期物業項目的功能充分開發利用和服務的到位，從而吸引更多的需求居住和使用者。而物業項目的后期工作恰恰是物業管理公司大有可為的施展天地。
二、 物業管理市場需求物業經營的開展
物業管理公司和房地產開發商屬兩種不同的業態：一個高風險高投入高回報；另一個正好相反。有的開發商蓋樓僅僅是為賣掉，屬項目型；另一種是置業型，建樓不完全為賣，而主要為長期經營。目前大多數開發商屬前者，快速進入，輕松撤退，只要賣掉，萬事大吉。既使是置業型的開發商，在前期籌備和初期經營時，由于缺乏經驗和專業人員隊伍的準備，也是戰戰兢兢、小心害怕，擔心經營摸不清市場行情而賠損。從目前我們正在洽談的幾個項目上看，各個開發商都從不同側面向我們提出了希望我們進行物業管理的同時，也要進行經營管理，這樣就給物業管理公司提供了這樣一個可充分操作的天地。因為作為一個專業物業管理公司的各項管理服務舉措一定是要為服務對象而進行的。因為物業項目不同，樓宇內涵不同，客戶群也會不同，需求也不一樣，當我們在不斷滿足客戶需求時，管理、服務就會出新、并結果，相應物業管理公司亦可在服務中獲得收益。
當然，如何從管理物業到經營物業，如何選取其二者的最佳結合點，是需要認真加以研究的。既不能因運轉困難，全力搞其他經營，因而相應降低物業服務的質量，也不能死死看守物業項目，只顧日常作業，不搞創新而將物業項目中的大好資源白白浪費。正確的做法是在一方面不斷提高物業管理服務水平，不斷創新增加服務項目的同時進行經營創利活動。
三、經營物業的商品
談到經營，讓人們必然聯系到商品，那么什么是物業商品呢？首先需要認識到經營物業提供給客戶的商品與其他的商品有很大的區別。主要有以下幾點：
（一）、經營物業的商品是不能貯存起來等市場有了好價格才去銷售，而是必須抓緊時機當即銷售。
（二）、經營物業的商品是不能運送的，它不可能從其他物業項目搬到本物業項目中，必須就地出售，顧客只能在本物業項目中享用。
（三）、經營物業的商品受有限制，它是定量、定時的。
（四）、經營物業的商品恰恰相同于管理物業的基本任務，那就是提供給客戶的是服務，其需要通過項目部各部門、各個員工來實現的。
商品對消費者具有吸引力，就有市場。經營物業的商品實際上是一種款待，款待客人的成功之道是滿足客人的需要，只有做到能滿足客人的需要，客戶才愿意花錢來購買。物業經營者必須根據客人的各種需求來制定自己的服務經營項目，才能占有市場獲得收益。
四、經營物業的資源分析及管理運作
所謂經營管理，即策劃、組織、領導及控制一個單位的資源，以求實現該單位的管理服務及經營的總目標。所謂資源，在我們所操作的物業項目中主要分為兩大部分：一是物質資源；一是人力資源。物業項目中的人力資源是最重要的資源。因為各個物業項目的經營管理是一項復雜的、細致的工作，它涉及的面之廣、范圍之大，要求之高與其他行業有所不同。它生產的商品最終是人對人的工作，也就是服務，一個物業項目一經入駐，每天二十四小時，一年三百門十五天，時時刻刻都處在經營活動中，活動中的人因性別、年齡、興趣、文化水準、教養程度、環境、情緒等的不同，表現在對待客戶的態度，文化能力，工作效率等方面有所不同。要求他們每天、每時、每刻都一樣是困難的。因此，各個物業項目的管理者在人力資源上要花大功夫做好工作。[FS:PAGE]
至于物業資源又可分為兩個部分，即固定資產資源與資金資源。 固定資產資源多指樓宇單位，機器設備、設施、家具、器具、布草、存貨以及周邊土地空場及至樓頂空中位置（廣告位置）等一切有形的物資。資金資源多指利潤、流動資金、折舊費或開辦費、預收款、應付款等資金。這些資源一般來說是相對穩定的、固定的。但在不同的經營管理者的眼中，它又是不同的和較為活躍的東西。保守者視其為死水，無可施為，進取者則視物業項目本身的三維空間甚至四維空間無所不可成為參與經營的資源，就在于怎么去認識和理解它。
除了上述兩種資源外，物業公司的品牌，良好的信譽及形象，物業項目與其他單位或企業的良好關系，一定的經營客源網絡，有用的資料、時間等，也可視為物業項目的寶貴資源。
物業項目的經營管理者的目標就是要通過利用這些資源提供給客戶一流的服務，同時獲得企業的經濟收益。
物業的經營管理是一門科學，它是一個完整的、獨立管理體系，它既有別于傳統的飯店經營又有別于單純物業管理服務掙小錢。各個物業項目的經營活動都有它自身的業務特點，同時也有一定的規律性，只要經營管理者用心地研究它的業務特點，掌握它的規律性，運用有效的方法，實行科學的、有效的管理和經營運作，是可以取得成功的。
管理經營物業大致有以下四個方面的基本管理運作：
（1）策劃。
策劃即預先確定目標及方針，然后根據目標制定一整套詳細的實施方案來達到目標。策劃的目的是要確定一個明確的行動方向，避免盲目性，避免出差錯，同時它又是檢查和衡量成績的標準。
當我們接手入駐一個物業項目，首先就要確定該物業項目是一個什么樣的項目，甲方的情況如何，項目內的客戶群體如何，整體的消費、服務需求如何，并不是所有的物業項目都是千篇一律的，每一個物業項目都有自己特有的情況，特有的風格、性格和專門氣氛。物業的經營管理內容，就是要給所服務的對象一個準確的市場定位，并恰如其分的提供相應服務，取得經濟價值。
物業的經營管理策劃是指如何實現經營管理目標。要實現物業項目的經營管理目標，就必須根據每一個物業項目的實際情況，物業經營的資源的優缺點，甲方及業主的心態，將來的市場的發展趨勢和方向，制定可行性方案。制定的目標不是輕易能實現的，但經過努力是可以實現的。與之相伴隨的獎勵機制及相關費用亦要一并考慮到總目標的終結凈利潤因素中，物業項目中的操盤手在制定目標時可以做長計劃，短安排，具體落實，逐步實現。
（2）組織
組織是指充分利用物業項目中一切可利用之資源，以便最有效地達到經營管理的目標，每一個單獨的物業項目又是一個綜合性企業，它有一套完整的系統。組織就是充分地、有效地利用物業項目中各個職能單位，每項設備，每個員工在物業經營管理活動中，協調一致地發揮其功能和作用。有一個嚴密的整體感，就像一部完整的機車，有節奏地、正常地、快速地向著目標運動。
（3）領導
領導是促進和指揮屬下員工履行崗位職責，對員工給予指導和監督，以確保得到最高和最佳的工作效率及經濟收益。在經營物業的項目中的領導的最有效的方法是實行逐級管理逐級負責制，一級管理一級，每級都有職有權，領導最好不要越級處理問題，這樣做會帶來不少的弊病，既會影響下級的權威，容易造成領導上犯主觀主義和官僚主義的錯誤，同時也會影響到下級的積極性，形成下級的依賴心理， 不敢大膽工作和處理問題，造成管理上的許多弊端，不利于將工作管深、管細，也不利于培養人才和發現人才。
尤其在帶有經營物業的指標任務時，更應該根據任務指標的可操系數，工作流向、投入與產出之比率各因素，層層分解任務指標，進一步承包落實到下屬部門，同時將相應的費用指標、獎勵政策一并確定、承包。在經營上注重的是效益，注重的是結果，故在每一期結算中，獎勵均不能搞橫向平衡，不能害紅眼病，亦不能心軟，更不能變來變去，說了不算，這樣各個部門才能信服，才能真正落實。
當然，一個好的領導應當懂得使下級明白自己的意圖，把他們的積極性、創造性調動和發揮出來，更好地實現理想目標。
（4）控制
控制即監督和檢查計劃的執行情況和目標的實現程度。一個計劃的制訂、傳達、貫徹和執行必須進行監督、檢查和考核，看是否按計劃執行，執行過程中有沒有發生偏差或不妥。如有就必須及時給予指正或作適當的修正，使計劃逐步完善，并能達到理想的經營目標，這些活動即稱為控制?？刂圃诠芾韺W上包括多方面的內容，如成本控制、財務控制、質量控制、時間控制、服務水準控制等等，而在經營物業的操作中，往往控制需要從一開始的策劃中就開始了，而不僅是總在經營活動的后期去不斷的糾偏。
五、物業管理企業的一般經濟狀況需求經營物業
眾所周知，專業物業管理企業是一種微利型企業，其所收取的物業管理費在用于項目的物業支出后所剩無幾，如果遇上特殊的群體，物業公司收取物業管理費較為困難時，立刻面臨運轉也就十分困難，因而導致不少物業公司或伸手向母公司要補貼，或降低服務水準和服務質量。在我們進行多次物業管理行業研討時，多數或大多數企業都在抱怨物業收費難，同時也不斷訴苦物業管理企業經營難。
從我公司所管的所有項目來看，除少數甲類項目獲利較好以外，多數項目微利、無利、甚至個別項目面臨虧損投入局面。然而既使是獲利較好的少數項目中，我們的投入也是高成本的，特別是人力資源成本投入過高。按平均勞產率計算，人均創利也就1—2萬元之間，這還是由于一些特定因素所產生的。這個數字遠遠低于社會平均行業人均勞產率水平，這對于我們投入到各個物業項目中的專業人才和各專業力量來說，也多少是一種浪費。
按照有關管理規定，物業管理企業所獲酬金僅占所收物業費的8—12%，而且必須要確保收得上來，還要保證正常運轉，才能獲得微利。
所以，我們不能再像過去一樣將著眼點僅限于收取有限的物業費中，而應該廣開思路，適應市場的需要，適應目前許多開發商的需求，由管理物業到經營物業兼容并行。
筆者經過觀察分析，就是均豪公司本部目前也具有良好的網絡資源和相應項目管理資源，由于各種原因，缺乏管理與經營的有機結合，白白浪費了資源效用，至今還有值得一做的事情，還有我們唾手可得的錢財而不得，豈不可惜？
當然，從單純管理物業過渡到經營管理物業，往往被人們所擔心其經營的風險，其實大可不必。其風險完全可以避免，在我們不投資，不追求暴利其何風險之有？至于經營虧損，業內人士都十分明白，恰恰是有些前期投資不到位和后期管理不到位所造成的，而且其虧損是完全可控的。
也有人認為我們強調了經營管理物業、而會導致放松了管理服務，其實恰恰相反，因為我們經營物業的商品就是服務，沒有商品提供市場也就無從談起經營，而服務對于經營物業來說，是“根”也是“花”。一個物業項目沒有了服務，也就等于沒有了“根”，沒有了根，這個物業項目也就等于沒有了生命。所以均豪公司就強調了“專業管理、至誠服務”這一企業宗旨，而物業經營開展的越好也恰恰就增加了更多的服務項目。經營與服務在物業管理中不是矛盾的而是相輔相成的，就在于經營管理者如何去認識、去操作了。
總之，從管理物業到經營物業是目前物業市場所急需研討的課題和各房地產開發商的急需，具有極大的市場需求和發展趨勢。同時，作為一個專業物業管理公司企業的發展也需要逐漸向此過渡，因此，今后的物業項目應該是管理物業與經營物業兼容并行的操作模式。
搞企業就要賺錢、盈利是企業的最終目的，這是誰都十分清楚的真理。
物業管理行業與房地產行業的血親關系，決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。目前的物業管理行業格局還沒有清晰的定局，市場處于動態的劇變之中，在一段時間內，新的市場機會會不斷出現，如果中小物業公司采用合適的經營策略，就很有可能從小變大，由弱變強，在激烈的市場競爭中獲勝。
一、物業管理行業的市場現狀分析
深圳的物業管理在全國處于領先地位，其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性，可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。
縱觀深圳的物業管理行業的行業特征和市場現狀，大致可以這樣概括：少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司，牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤，同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤；數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤，對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤，不敢越雷池半步（主要是越不了）。
本來，任何一個行業的情形都會與此相似，處于風口浪尖，能呼風喚雨的公司只有少數的幾個，大多數中小公司都是默默無聞者，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是，物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生，而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生，甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系，決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。
具體體現在以下幾個方面：
1.物業管理公司的大與小，強與弱的區別，主要是由房地產開發公司的大與小，強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小，真強與真弱，沒有完全的物業管理行業的市場背景。
2.物業管理公司的品牌，其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話，我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了，它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。
3.物業公司所服務的客戶（業主），開始選擇時主要是選擇開發公司，而非物業公司，也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的，客戶沒有選擇的自由，是缺乏市場化的顯著特征。
4.再有，從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看，其樂于表現的是，言必稱又接了幾個樓盤，鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話，大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢，而主要來自其“大”和“強”的優勢。
從以上的這些情形可以看出，物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則，現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則，而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則，其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。
但不管怎樣，物業管理作為一個新興的行業，其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下，行業將制訂屬于自己的游戲規則，物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前，在游戲規則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個物業管理公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機會亦等同。在機會等同的情況下，優勢是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優勢都是相對的，大公司有大公司的優勢，小公司有小公司的優勢，很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣，優勢也只是一個理論上勝出的“假設”，是一支握在手中的上上簽，而非實際上的真正把握，在結果產生之前，沒有真正的勝利者。
在新規則下的大公司與小公司處于均勢，中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略，則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大，由弱而強，由強而勝。
二、中小物業公司的經營策略
根據物業管理行業的以十所述的市場現狀，中小物業管理公司并不是完全沒有希望，并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存，相反，中小物業管理公司在行業市場化的進程中，是一個獨立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經營策略，完全有可能從小到大。
中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略，組合運用，逐漸形成自身的競爭優勢。
（一）夯實基本功
在完全市場化的環境下，物業管理公司的核心競爭力，最終取決于其經營管理的基本功?；竟梢詮南旅鎺讉€方面來加強、夯實。
理清物業公司與開發公司的關系，建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清，從根本上制約了物業公司的發展，有不少人認為，理清二者關系的主體是開發公司，其實從物業管理公司經營的角度來看，理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切，更易于與開發公司溝通協商，應主動推動二者脫離的進程，確立物業管理公司相對獨立的地位，建立適宜物業公司發展的體制。
加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設，在自己的領域內成為各方面的專家。
抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處，數目不多，應立足于管理處的經營，將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看，完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營，這個“分公司”要自主經營，自負盈虧，在總公司的指導原則下，建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時，管理處要大力培養人才，為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。
在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下，他們往往忽視了基礎建設，而這正是中小物業公司的機會所在，中小物業公司因為小，所以更容易把基礎打得更扎實，更容易鑄就精品。
（二）概念領先
中小物業公司因為小，力量集中，可以對客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎上，提出一些新的經營概念，以新的經營概念在行業中取得突破，提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下，大的物業公司所持的經營理念和執行的路線，未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針，往往是一個相當漫長的過程，經營的效果如何，經營方針對與錯，要經過長時間的驗證，如果中途要發生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小，要采用一種新的經營概念，對其進行試驗，會非常容易，即便是錯了，也容易改正過來。這樣，這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境，更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢，大膽嘗試一些新的經營思路，形成自己的經營特色。
（三）服務領先
服務領先，這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小，對業主的情況掌握得非常清楚，與業主接觸很近很多，完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件，就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容，物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色，還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務，將與業主的關系拉得很近，而業主也將物業公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開。服務如果達到了這種層次，則中小物業公司具備了強大的生存力，其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金，動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候，正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。
（四）橫向聯合，資源共享
與大公司依靠實力的市場擴張力相反，中小物業公司往往處境孤立，經濟實力不足，人際關系薄弱，要單靠自身力量沖向市場，實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看，幾乎聽不到中小物業公司的聲音，他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下，中小物業公司應橫向聯合起來，組成關系聯盟，共享各種資源：人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”，在一定程度上可以與大的物業公司競爭。
（五）創造模式品牌
一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小，而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業采用的經營模式的獨特性，如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下，單靠其經濟實力難以樹立品牌，這種情況下，就要創造模式品牌?？梢赃@樣創造模式品牌；幾個中小物業公司聯合起來，共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式，并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來，然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去，采用相同的ci策劃和形象推廣，在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”，“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號，然后再借助一些新聞媒體宣傳報道，逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場，參與競爭。
縱然，中小物業公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力，但問題是，大的物業公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶，中小物業公司如何從這些強者手中搶過客戶呢？如果做不到這一步，中小企業花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業公司得以發展壯大的機會：
首先是中小物業公司經過努力，夯實了管理和服務的基礎，已塑造了一個比較出名的品牌，具有了一定的競爭力；其次隨著市場化的進一步深入，開發商與物業公司將進一步分離，將改變物業公司的競爭優勢依靠開發公司規模的格局，從而釋出新的市場空間；第三，一些中小物業公司的物管水平跟不上市場的要求，他們將從市場中退出，又為那些致力提高的中小物業公司創造了新的市場機會；第四，經過市場化的幾番洗牌，一些經營不善的大物業公司將會衰落，又為中小物業公司釋出新的市場機會。
總之，目前的物業管理行業格局還沒有清晰的定局，市場處于動態的劇變之中，在一段時間內，新的市場機會會不斷出現，如果中小物業公司采用合適的經營策略，就很有可能從小變大，由弱變強，在激烈的市場競爭中獲勝。
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2009/11/19 11:33:00