周祖軍
房地產企業在大量囤積資金和土地資源的同時，應該好好反思一下：除了資金和土地，快速擴張還該憑借什么？
在近幾年火爆的房地產行業，規模的快速擴張已成為很多地產公司的發展目標，國內綜合排名前幾位的地產公司都把未來10年的發展目標定位在銷售額達到1000億的規模，相當于現有規模的10多倍。在房地產行業的快速膨脹過程中，資金和土地成為驅動企業規模擴張的核心。房地產企業通過發行股票、債券、銀行貸款、資本合作等方式大量地囤積土地和資金，成為發展的主要特征。
在一個行業高速發展的時候，身處其中的企業往往把市場占有率看得比利潤更為重要，因為此時的市場格局將影響到他們今后很長一段時間的競爭優勢。一般來說，在企業規?？焖贁U張的同時，企業的業務量和業務間關聯的復雜性也將急速增加。在房地產行業，規?？焖贁U張也就意味著對新進入區域的環境分析難度增加、對客戶細分需求的把握難度增加；項目數量的增加也就意味著項目群管理以及項目組合管理復雜度的急速增加，并帶動相關的工程采購、開發報建、設計管理、營銷、政府關系等業務協同的復雜度增加，以及整個運營風險的增加。而在這一過程中，高層的精力將快速分散，并常常陷入到處“救火”的陷阱之中，對項目進度的掌控幾乎成了一些房地產企業高層唯一可以掌控的要素，而以往關注的產品品質、項目質量、客戶服務等不得不暫且拋在一邊。高層對這些方面關注的缺失卻又大大增加了客戶投訴數量，影響企業的市場聲譽。
與東京建屋的差距
產業化的本質是規模經濟，而規模經濟的基礎是標準化。行業發展到成熟階段，必然由產品的粗放競爭向標準化競爭過度，正所謂三流企業賣勞力、賣產品；二流企業輸出品牌、技術、管理，進行低成本擴張；一流企業制定標準和游戲規則。在面對同樣的房地產市場資源的情況下，誰擁有足夠的技術資本———標準化體系，誰就擁有行業的未來，標準化的背后是排他性的競爭，是競爭的高級階段。
舉例來說，國內優秀的地產公司做10個樓盤往往也需要300個人，而日本的東京建屋做40個樓盤也只需要60個人，效率差距20倍之大，這足以讓國內所有地產商瞠目。東京建屋為什么能做到？一個側面可以反映———東京建屋每個樓盤標準地開8個會，會議的產出、與會人、議程都非常明確。
而國內大多數房地產企業都已經習慣了“一個蘿卜一個坑，坑坑都不同”，每一個項目，都依據各個項目經理的操作風格開展工作。除了部門、崗位設置等形式依據公司統一要求外，諸如管理要點、具體業務流程以及流程中的輸入輸出文檔，統統不一樣。這樣一來，一方面當新項目啟動時，項目的策劃準備工作需要重新摸索，過程中的文檔模板需要重新創造，這些都將耗費項目經理和項目成員大量的時間和精力。
就目前而言，很多房地產企業實行的只是粗糙的目標管理，而在市場火爆的時候，進度就是目標。在每個項目都各自為政時，公司高層對多項目的管理往往陷入了困境--除了進度，還能管什么，怎么管？有時候連收上來的管理報表都各不相同，而這一困境在項目數量快速膨脹以及業務間協同的復雜性快速增加時則顯得尤為嚴重。
另一方面，項目過程的快速“復制”，是很多房地產企業高層實現快速擴張的理想途徑，可現實中項目操作風格以及項目過程的高度差異化，卻又成了房地產項目快速復制的瓶頸。
萬科的“七對眼睛”
有人認為標準化就是保持產品的一致性，例如戶型的設計、空間的分配等細節。事實上，標準化是一個很寬的概念，產品的標準化只是其中的一小部分，以此作為降低成本的一種手段。但是在這個高度強調個性、體驗的社會，完全標準化的產品已經無法滿足不同的客戶對居住過程中的空間、時間、心理等各種需求。特別是對于高端產品客戶而言，個性化的產品更能滿足他們的需要。所以產品的標準化已從產品細節一致演變為如何實現產品性能的標準化。例如某房地產企業設立了幾大系列的指標來關注高端產品客戶的感受，這些指標包括了健康度指標、舒適度、家居安全等。
企業制定標準化歸根到底是為了解決管理的問題，不僅僅在于產品，更在于創造產品的過程以及成就產品的素材。諸如項目管理的9大要素，諸如項目運作的業務流程，諸如會議安排，諸如過程中輸入輸出的文檔模板，諸如構成產品的色調和材質，這些過程和素材才是標準化的核心。
國內的房地產企業高層在羨慕東京建屋用8次標準的會議就能解決項目全過程的各種關鍵問題的同時，更應該深入想想，為什么是8次會議？都在什么階段召開？每次會議解決的什么問題？不同會議之間的輸入和輸出的關系是什么？在這些標準的背后，凝聚的是多年的經驗總結和知識沉淀，而總結和沉淀的結果就成了標準。
成功的企業依靠標準化的核心競爭能力來占領市場，并通過把自己的標準變為全行業可以接受的標準，向其它企業滲透。在國內，萬科的做法已在行業內樹立了標桿。為了在產品策劃階段能夠更好地控制效果，萬科從美國的標桿———帕爾迪的經驗中總結了“七對眼睛”，把產品策劃中非常復雜的綜合可行性分析簡化為“七對眼睛”，每對“眼睛”各司其職，從七個視角來逐條審視樓盤的可行性，使項目在前端就能得到了很好的控制。萬科在產品策劃階段的標準，體現的不在于產品，而是過程。
當業務過程以及產品構成的要素得到細致的解析，并能總結出最優的操作方法和最優的組合，從而形成一份份工作指引手冊，諸如成本管理手冊、進度計劃管理手冊、質量管理手冊、客戶服務手冊等，并作為指導企業今后業務操作的規范時，企業也就擁有了自己的標準。手冊中的每一點關鍵事項說明和每一份工作模板上的關鍵指標都應該體現一個企業對某一業務的最高理解程度和最高的管理水平。作為業務操作的標準，這些手冊和模板可以大大增加項目的可復制性，并提升企業的整體管理水平。
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2006/12/22 15:41:00