田風/中國營銷咨詢網/20060826
緒言
物業管理企業在中國起步較晚，人才相對匱乏，尤其是高素質的項目經理，更呈現嚴重的供不應求的狀況，這種人才的匱乏不僅僅是數量的缺乏，而是從數量、素質、人員結構等多方面的欠缺。而同時，項目經理的技能水平又對整個物業管理項目的服務品質起到了至關重要的作用，因此對大多數的物業管理企業來講，項目經理的培養都是關系到公司戰略發展和整個行業發展的重要工作。
建設部、行業協會等單位已從多年前啟動物業管理從業人員崗位資格證書、小區經理證書等培訓和認證項目，但這些證書多數以知識為主，沒有從實際的技能方面考察項目經理的實際工作能力。例如，剛畢業的大學畢業生就可以很輕易地取得物業管理從業人員的崗位資格證書，但是他就是一個合格的項目經理了嗎？大多數企業一般不能夠憑證書就來決定一位項目經理的任命。但我們如何來考察一個項目經理的職業技能水平呢？如何對在崗的項目經理進行培養呢？職業化方法可以為我們提供一些思路和借鑒。
第一章 職業化的基本概念
1.1 什么是職業化
職業化不等于高學歷，也不等于高稱職、高職位，同樣也不等于經驗豐富的所謂的實干家。職業化包括由內而外三個層次的含義：首先，從業人員應該體現出一種職業素養，而不是憑個人興趣自行其是；其次，從業人員應該掌握相當程度的專業技能；最后，職業化應該有本行業特定的行為規范或行為標準，而且從業人員做事要符合該行為規范或行為標準的要求。
1.1.1 具備良好的職業素養是職業化的基本特征
一個人職業化的基本特征是他是否具有良好的職業態度，在工作中是否體現了優良的職業風范，從內心里認同職業規則，表現出很好的職業素養。以物業管理公司的項目經理為例，項目經理是否具備真心誠意為客戶服務的意識，是否認同公司的企業文化和戰略規劃，都應該成為項目經理最基本的職業特征。如果項目經理不具備良好的職業素養，大家有法不依，不按流程和規范辦事，八仙過海，各顯其能（盡管有時是出于好心），找規章的空子，繞道而行，形成一個動態的惡性循環，那么規則和流程也就成了擺設。
1.1.2 掌握嫻熟的職業技能是職業化的基本要求
職業化可以體現出一個員工的職位勝任能力，它關注員工了解專業知識的精深程度、關注員工掌握哪些職業技能、關注員工的工作成果，能夠做出什么東西等等。例如律師需要對法律有深入的了解，要有很強的調查取證能力、辯護水平等等；注冊會計師要全面掌握會計、審計、財務管理、稅法和經濟法等領域的知識和相關能力；物業管理企業的項目經理要掌握保安、保潔、綠化、工程養護、房屋的基本構造等相關的專業知識和技能。
1.1.3 按照既定的行為規范開展工作是職業化的具體體現
規范是經驗的積累，很多是由失敗的教訓換來的。規范是效果和效率的保證，能對工作中的疏漏進行有效的防范。一般來講，一家物業管理公司管理的項目的硬件條件也各不相同，但可以通過“分級管理”的辦法，確定不同的管理類別，在某一個管理類別中推行相同的規范，這樣就可以把各個項目以及項目經理成功的經驗和失敗的教訓加以總結，轉變為公司的經驗教訓和寶貴的財富。
1.2 中國企業職業化管理的幾個問題
在員工職業化方面，我國與西方發達國家之間存在這巨大的差距。從企業發展歷程看，我們的企業未受過工業化的洗禮，員工缺乏基本的職業化意識；從文化與價值觀看，我們崇尚“為官”，缺乏對技術的尊重；從勞動力培訓看，我們偏重于知識與考試，缺乏對技能和素質的培養；從行為習慣看，我們較重視概念和實質，缺乏對程序和方法的興趣。正是由于這些原因，我們中國的企業在職業化的歷程中往往存在以下的問題：
1.2.1 管理者角色錯位，忙而無效
“在其位，謀其政。”可是在我國的企業里，管理者在其位卻未謀其政的現象比較普遍。不少企業發展速度很快，但內部各級管理者的成長速度和人員培養速度卻跟不上企業發展的速度。在很多企業存在的“高崗低就”就是這樣。以項目經理為例，有些不符合條件的項目經理“跑步上崗”后，往往不知道該怎么做，也沒有見過一個真正的職業化的項目經理怎么做，于是就無所適從，或隨心所欲。而各項目又相對獨立于總部，如果監督和管理措施不到位，完全憑借項目經理的個人悟性和能力，就很難保證物業管理企業的整體服務質量。
1.2.2 高素質＋強動機 ¹ 高績效
企業里有不少員工自身素質相當不錯，而且也有強烈的愿望把事情做好，可對于如何才能把事情做好、做正確卻知之甚少，沒有人或沒有資料告訴他們應該如何做才能使工作更容易達到目標，即便有人或有資料也是臨時的、零散的。因此，即使是高素質、好態度的員工也很難創造理想的工作績效。
1.2.3 同樣的錯誤在公司內犯了多次
工作中出錯誰都難免，但是同樣的錯誤犯了多次就不能容忍。然而在我國的企業中，這種不能容忍的事情確比比皆是。員工沒有有意識地去總結出錯的原因，公司也沒有相應的機制要求來保證同一位員工或不同的員工避免犯同樣的錯誤，因而造成同樣的錯誤在公司犯了多次，嚴重影響了工作效率的提升，浪費了公司的資源。
1.2.4 成功的工作經驗沒有在公司內有效傳播
目前很多企業的發展一方面來源于公司老總的理念和眼光；另一方面來源于業務工作中的具體個人對工作的有效發揮。但對企業發展過程中一點一滴摸索出來的成功經驗沒有通過一種機制來系統地進行總結與管理。每個員工到位后要自己摸索，每項業務都得從頭做起，整體工作效率自然會下降，企業經驗浪費嚴重。以上房為例，上房目前非常缺乏優秀的項目經理，甚至到了“求賢若渴”的地步。但另一方面，我們卻沒有對項目經理的成功經驗進行系統的總結。很多物業管理企業的高層管理者都是物業管理的資深人士和優秀的項目經理，如果能把他們的成長流程、成功經驗進行系統的整理，同時結合現有項目經理的成功實例，一定會對公司項目經理的培養和整體素質的提高有很大幫助。
1.2.5 一件工作經常被要求反復做多次
很多企業經常出現這樣的情況：有時間一次一次地修改，卻沒有時間把事情一次性做好。這其中有主管的原因，有員工的原因，也有組織的原因。例如，在任務執行之前是否制定了詳細的工作計劃？主管是否講清了工作要求？應如何下達命令？員工是否樹立了強烈的客戶服務意識，從客戶的角度來牽引自己的工作？
1.3 什么是職業化標準
通過以上的論述，我們可以比較容易得理解職業化標準的含義。職業化標準是專業人員以職業化的行為方式開展業務工作，創造高績效的一系列專業技能與行為要求的總和，它反映了企業戰略對員工成長和發展的內在需求，是企業經營理念與組織文化的重要載體之一。
職業化標準的主體內容分為兩個部分：
1.3.1 資格標準的結構
資格標準是任職資格不同能力級別表現出來的特征，如知識、經驗和技能的綜合。它強調的是員工在專業領域中處在什么樣的位置上，是員工技能水平的標尺。
資格標準主要包括必備知識、專業經驗、專業技能和專業成果四個部分。其中，專業技能是資格標準的核心:
1、 必備知識
它是支持員工完成業務工作所必備的知識，包括：
l 公司知識（公司文化、公司組織結構、產品或服務種類、行業地位等公司基本概況和相關業務流程）
l 專業知識（專業基礎理論）
l 周邊知識（例如人力資源從業人員需要掌握社會統計知識、基礎財務知識等）
2、 專業經驗
在公司內、外從事本專業或相關專業的經歷與時間長短。
3、 專業技能
專業技能的要求是資格等級標準的核心內容，是衡量一個人是否達到某個專業級別的最主要的指標。包括若干的技能要素，每個要素中可能還包括若干技能標準的要求。
4、 專業成果 指在專員領域取得的工作成績。
1.3.2 行為標準：
行為標準是完成某一業務范圍工作活動的成功行為的總和。它強調的是員工做了什么，怎么做的，是員工職業化水平的標尺。
行為標準描述的是成功完成業務活動的行為總和，它的基本結構包括行為模板、行為要項和行為標準項三個部分：
1、 行為模塊
影響某類業務人員業績最關鍵的若干個工作活動。
2、 行為要項
描述的是公司期望員工以什么行為方式來完成行為模塊描述的工作活動。它是行為模塊的第一級組成部分，是更小的工作活動模板。一系列的行為要項組成一個行為模塊，同一行為模塊不同行為要項之間存在著一定邏輯關系，反映行為模塊成功實現的內在規律。
例如：基層管理者的行為標準的行為模塊和相應的行為要項：
行為要項行為模塊 1 2 3
工作任務管理 制定工作計劃 組織實施工作計劃 指導與評估計劃實施
團隊氣氛營造 部門氣氛建設 部門間協調 ————
環境資料管理 建立工作環境 維護良好的工作環境 ————
決策信息提供 搜集選擇所需信息 處理并反饋信息 ————
工作流程管理 制定流程 流程實施與優化 ————
績效改進 自身績效改進 幫助下屬改進績效 ————
3、 行為標準項目
行為標準項目是員工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結果。例如，上表中的第一行為模塊“工作任務管理”的行為要項“組織實施工作計劃”中，又可細分為以下的“行為標準項”。
行為要項：組織實施工作計劃
行為標準項：
* 組織各種資源及時到位，向下屬明確說明工作任務要求和職責、衡量標準，并記錄和保存。
* 人力等資源未到位的原因應立即查清，提出相應的補救措施并上報主管及相關人員。
* 指導團隊成員制定相應的個人計劃
第二章 項目經理職業化管理對物業管理企業的實際意義
一個企業并不是每個業務類別都要同時建立職業化標準。我們可以分期分批的進行設計和實施。到底哪些業務類別需要建立標準，可以考慮以下幾個方面：
* 這類業務成熟度如何？也就是這類業務是剛剛開始運作呢，還是已經運作了相當長的時間了。物業項目的管理是我們的主業和長期開展的業務，已經有了多年的歷史，從經驗、人才的積累方面都有很好的基礎。
* 這類業務的從業人員多少？在物業管理企業的管理者中，項目經理的數量最多。
* 這類業務在將來企業發展中的價值，即是收縮性的業務，還是擴張性的業務？物業管理服務始終是物業管理企業的主業和開展其他增值服務的基礎，所以物業項目的管理是我們最基礎、最有價值的業務。
從以上三個方面分析，我們認為物業管理企業（或者相關機構）可以首先開始項目經理（也可以包括專業主管）的職業化管理的設計和實施。
具體而言，開展項目經理的職業化管理主要有以下三個方面的實際意義：
2 戰略目標的分解
在物業管理企業的戰略規劃中，人力資源規劃已經成為許多企業的戰略規劃的重要組成部分，而其中高素質的項目經理的培養更是重中之重。職業化管理可以提高我們培養項目經理的效率，是實現物業管理企業戰略規劃的重要舉措。因為：
2.1.1 提供可操作性的工作指南
很多項目經理在剛上任時往往無所適從，有些比較年輕，工作和生活閱歷都比較少，如果能夠提高可操作性的項目經理的工作指南，明確地告訴他們應該做些什么，怎么做，從哪些方面著手，那么將大大提高人才培養的效率。同時分類分級的工作指南也可以在一定程度上保證項目的服務質量和物業管理企業的整體發展。
2.1.2 加速企業經驗的復制
每個項目都是一個活生生的案例，每天都在發生和物業管理有關的事情，有些是成功的經驗，有些是失敗的教訓。如果能夠把這些經驗、行業的經驗以及物業管理企業多年的積累進行系統的整理，一定會對全行業項目經理的培養和整體素質的提高有很大幫助。
3 促進培訓體系的建立
企業培訓是指企業組織、創造一種學習環境，力圖在此環境中，使員工的價值觀、工作態度和工作行為得以改變，從而使他們能在現在或未來的工作崗位上的表現達到組織的要求，為組織創造更多的利益。
如果能夠建立項目經理的職業化標準，就明確了項目經理的知識、經驗、技能和行為要求，那么項目經理的培訓就會非常有針對性。一方面可以目標很明確得進行系統的培訓；另一方面通過職業化的評價，可以清楚地了解到目前項目經理職業化方面存在的不足之處，就此開發針對性的培訓課程，做到缺什么補什么，提高培訓的有效性。
4 確保人力資源的利用效果
隨著企業規模的擴大，公司已經很難有某些人或部門對所有的項目經理都非常了解。即便是都熟悉了解，沒有客觀的評價標準，憑感覺和拍腦袋，也難以對項目經理的能力做出準確的判斷。職業化評價以注重工作實績與實際行為表現為評價依據，有一套規范的評價程序，保證評價的公開、公正和公平。評價結果對于上房組織結構的設置和調整、人才的選拔和培養都提供了客觀的依據，有利于企業真正實現人與職位的匹配，提高人力資源的利用效果。
第三章 項目經理職業化標準的建立方法和步驟
3.1 項目啟動
職業化管理體系的建立可以以項目管理的方式來運作。在項目啟動階段主要做好以下工作：組織培訓，做好組織和人員準備，建立項目管理團隊來承擔職業化標準開發、評價方法設計等工作。具體項目運作時，可以考慮區域經理、項目經理、專業主管和操作人員的職業化設計同步進行。在本章主要對標準的建立方法和步驟進行說明。
4.1 項目領導小組
1、 組成：
可由公司的高層管理者的全部或部分成員組成。
2、 職責：
* 明確職業化體系建立的指導思想和基本導向；
* 聽取并評審項目進展和成果；
* 企業職業化管理氛圍的營造；
* 對項目提供各種支持。
4.2 項目推進小組
1、組成：
由公司人力資源部相關人員2－3人組成。
2、職責：
* 為標準評審小組和開發小組提供職業化管理知識與方法工具的培訓與指導；
* 跟蹤并協調標準開發進度；
* 組織全公司職業化管理的宣傳培訓工作；
* 編制職業化管理的相關制度；
* 組織標準開發人員的經驗交流。
4.3 標準評審小組
1、 組成：
品保人員、區域經理和一位項目經理
2、 職責：
* 及時向領導小組匯報項目進展和成果；
* 為開發小組明確工作方向與目標，指導開發小組開展工作；
* 為開發小組提供資源支持；
* 監控項目進度，審核開發小組工作成果。
4.4 標準開發小組
1、 組成：
人力職業專業人員、項目經理或外部顧問
2、 職責：
* 具體執行職業化標準的開發和評價方法程序的設計等工作；
* 保證工作成果的質量和項目進度；
* 負責項目過程文檔的建立與管理；
* 項目運作所需要的其他工作。
3.2 項目經理職業化標準的開發
4.5 職業化標準開發的基本原則
1、 源于工作
職業化標準的內容一定要與項目經理的業務的實際運作需要相結合，是完成業務所必須的。同時，標準也不要涵蓋所有行為，而是提煉出關鍵工作要項，提出規范要求。
2、 現實性與牽引性相結合
職業化標準要歸納提煉內部優秀項目經理的成功業務行為，反映物業管理企業職業化的實際水平，是員工努力后可以做到的；同時，也應該借鑒業界的優秀做法和先進經驗，使優秀的項目經理“跳一跳才夠得到”。
3、 不斷改進
職業化標準是緊緊結合業務的，因此隨著業務的新情況、新要求的不斷出現，職業化標準內容和要求也要進行調整。例如隨著員工職業化水平的不斷提高，職業化標準也要進行相應的調整，以不斷牽引員工向前發展。
4.6 級別角色定義
級別定義實際上是給每個級別的項目經理勾勒出一個基本輪廓來?？紤]到與“分級管理辦法”的匹配，可以考慮項目經理分成三個級別，概要描述每個級別的項目經理應該是什么樣子，為后面的資格標準與行為標準的開發定下基調。級別角色定義的結果需給出級別名稱和級別定義。例如：項目經理、中級項目經理、高級項目經理，并給出每個級別的概要定義。
4.7 標桿人物行為分析
通過對標桿人物的分析確定項目經理的行為標準的具體內容：
1、 選擇標桿人物。一般而言，選擇標桿人物需具備以下條件：
* 從事項目經理工作2年以上，具備較為豐富的專業經驗；
* 在日常工作中表現出較為突出的專業水平，為大家所公認；
* 工作績效良好并且表現穩定。
在選擇項目經理標桿人物時，可選擇分別在保安、保潔、綠化、工程等方面有所擅長的項目經理或專業主管。
2、 訪談標桿人物。
3、分析標桿人物及結果輸出
* 確定行為模塊
* 確定行為要項
* 確定行為標準項
3.2.4 標桿人物技能分析
通過對標桿人物的技能分析，確定該類業務的資格標準的具體內容。技能分析可以建立在行為分析結果的基礎之上，只要找出支撐這些關鍵行為的知識能力要求，即可確定出專業技能的要求。技能分析結果主要包括：
1、確定專業技能要項
2、明確技能標準項
3、確定專業經驗要求
4、確定專業成果要求
5、必備知識提煉
3.2.5 職業化標準定稿
經過角色級別定義、標桿人物行為分析和技能分析之后，項目經理的職業化標準的基本內容就確定下來，此時可由評審小組和領導小組對標準進行評審。評審主要內容包括：
* 標準的整體構架是否合理；
* 標準的內容是否體現了公司對項目經理的培養方向；
* 標準的可操作性如何。
評審小組提出評審意見，標準開發小組對標準進行修改，這個過程可能會反復幾次。最后定稿，匯編成冊。
第四章 項目經理職業化評價的方法和步驟
4.1 評價的基本原則
職業化水平評價是指證明員工是否達到相應等級任職資格并按相應職業行為標準要求開展工作而進行的鑒定活動。在項目經理職業化評價的實際運作過程中，需把握以下幾個原則：
* 既評價結果又評價過程；
* 評價是一種鑒定活動，強調證據；
* 評價也是業務指導與交流的重要途徑；
* 以項目經理的工作實績為導向；
* 測評與評議相結合；
* 評價結果要面向應用。
4.2 項目經理資格等級評價
前面已經涉及到，項目經理的職業化評價實際上包括兩個方面：資格等級評定和行為能力評估。一般來說，以半年為一個評價周期較好，因為一個人能力與行為的改變不是一朝一夕的事情。
1、必備知識測評
必備知識是項目經理完成業務工作所必須掌握的基礎知識，包括專業知識和公司知識。職業化強調“知不等于會”，不同于傳統的職稱考試，必備知識只是項目經理職業化要求的一個方面，不是唯一要求。測評的方法包括：
* 知識考試 撰寫論文
2、資格等級的申請
為避免員工盲目申請與自身能力狀況過于懸殊的級別，可實行申請制。
3、 自檢
通過評價小組審批通過后，員工可以開始填寫《項目經理等級評價自評表》。
4、 資格等級評定會議
成立評價小組，選出組長，主持評定會議，員工直接主管也列席會議。評定步驟為：
評價小組審閱自檢表 直接主管簡評申請人 小組成員評議 給出評價意見
5、 資格等級評定結果審核
由評審委員會（小組）對評議結果進行審核，審核的內容主要包括：
* 評定程序的公平性和公正性
* 評定結果的總體狀況與公司員工能力總體水平的吻合度；
* 對明顯不合理的評定結果給予糾正
6、 資格等級評定結果反饋并歸檔
不論是否通過評議，直接主管都應該將評議結果反饋給員工，并與員工做好充分的溝通。通過的可以開始進行行為能力評價；沒有通過的要指出不足之處，鼓勵員工改進并參加下一次的評議。
4.3 項目經理職業化行為能力評價
項目經理職業化行為能力評價是考察項目經理的業務行為是否符合行為標準。主要目的是牽引員工規范業務行為，以改進業績。評價方法有行為能力日常評價和行為能力面談會。日常評價要求申請人的直接主管在日常工作中，對員工的行為表現進行及時評價。但這對直接主管的要求較高，在項目經理職業化建設的初期階段，可采用行為能力面談會的方法進行評價。
4.3.1 面談會的評價流程
4.3.2 項目經理職業化行為能力評價證據證據是員工職業化行為能力評價中最基本的數據，是判斷員工行為是否符合標準的重要素材。它的充分性與有效性直接關系到評價結果的準確性。證據主要包括以下三種類型。
整理證據要遵循以下原則：
1、證據與標準緊密相關；
2、力求證據之間的邏輯性與系統性；
3、 是整理證據，而不是編造證據。
第五章 提升項目經理職業化水平的途徑
5.1 成功實施項目經理職業化體系的必備條件
物業管理企業想要順利建立并推行項目經理的職業化管理體系，需要在認識上保持統一，在組織上給予有力的保證，在實施策略上采取恰當的方法。具體包括：
5.1.1 企業高層管理者的充分重視與支持
職業化管理是一個系統工程，需要全公司相關人員的積極參與，因此高層管理者的重視和支持是首要條件。如果高層管理者能夠在輿論、資源和個人精力方面給予有力的支持，通過各種途徑讓大家知道高層管理者對職業化的態度和決心，就為職業化體系的建設打下了堅實的基礎。
5.1.2 建立職業化管理體系要有明確的導向
建立項目經理的職業化體系，要解決的根本問題是為上房培養什么樣的項目經理，建設一支什么樣的項目經理的隊伍。確立導向時，要根據企業戰略和員工現狀綜合考慮。
5.1.3 中層管理者的積極參與
中層管理者在項目經理的職業化管理工作中充當多重角色，他們的積極參與對于成功實施職業化體系起到關鍵的作用。中層管理者是體系的宣傳員，是基礎信息的提供者，也可以是評價小組的成員。
5.1.4 成功實施職業化管理的組織保障
項目經理的職業化管理不是偶爾為之的一件事，而是常年運作的管理體系，需要從組織上給予充分的保障。在組織結構設置上，可以分為兩條線：
1、 支持與監督線
主要由人力資源專業人員組成，提供與職業化管理相關的技術支持和實施過程中的質量監督作用。
2、執行線
可由品保人員、區域經理和其他專業人員組成，負責標準的編寫與修訂，職業化評價與審核等工作，但在項目運作的初期，人力資源部的專業人員可以參加標準的編寫與評價方法的設計等工作。
5.2 職業化管理體系建設的系統模型
職業化管理系統包括三個關鍵要素：即職業化標準建立、職業化水平評價和職業化改進；兩個輔助要素：即員工、管理者與組織參與和員工職業化評價結果的運用。
5.2.1 職業化標準建立
職業化標準的建立決定了項目經理的培養和成長方向。
5.2.2 職業化水平評價
職業化評價一方面對項目經理已具備的能力水平及時認可；另一方面對員工不足之處提出改進建議，確定改進的方向和進一步提高的要求。
5.2.3 職業化改進
職業化管理不是要給項目經理一個稱謂，一個資格級別，為評價而評價，而是為了改進和提高。在評價之后，項目經理就會很清楚自己與標準的差距，有了明確的改進方向和目標，然后通過培訓和主管日常的工作指導結合自身的實踐提高自己的職業化水平。
5.2.4 職業化評價結果的運用
在項目經理的任命、晉升以及和晉升相關的薪酬福利、培訓機會等決策中運用職業化評價的結果，是職業化管理體系得以有效運作的外部推進器。如果評價結果不與項目經理的利益聯系起來，它就無法發揮其管理功效。
5.2.5 員工、管理者、組織的共同參與
要想成功建立并推行職業化管理體系，需要建立有效的管理機制，培育良好的管理氛圍以促進職業化體系在上房的發育，引導員工提升職業技能與職業素養。同時需要管理者以身作則，以認真嚴謹的態度來執行相關的管理制度與程序，確保體系的正常運轉。
5.3 成功實施項目經理職業化體系的關鍵步驟
第三章和第四章已就職業化標準的建立和評價進行了詳細的說明。
5.4 提升項目經理職業化水平的有效途徑
為盡快提升項目經理的職業化水平，滿足企業的戰略需要，公司應當有組織、有策略地展開項目經理的職業隊伍的培養工作，有效提升項目經理的職業化水平的途徑。
5.4.1 建立績效管理體系
績效管理確定了員工努力的方向，確定了做好做壞的標準，確定了績效結果和各種經濟報酬、非經濟報酬的直接關系。這就從根本上激發了員工的主觀能動性，而主觀努力是取得高績效和成功的最重要的前提。同時我們可以開放多種職業通道，使員工從管理和技術專家的不同途徑得到發展。
5.4.2 建立職業化工作模板
職業化體系，可以告訴員工想取得好的績效的途徑，即具備什么資格和能力，按照什么標準來做事。
5.4.3 建立以職業化為目標的培訓體系
在此基礎上，企業為員工提供有針對性的培訓，培訓的有效性就會大為提高，同時也利于使培訓轉化為員工的自主需要，變以前的企業強制要求為員工的自我開發。
5.4.4 職業化管理的動態過程
通過定期的資格等級評估和職業行為能力評價，使項目經理的任職能力不斷向較高的能力水平提升，業務行為從不夠職業化到職業化轉變，職業化水平越來越高，業績不斷提升。項目經理的職業化就實現了一個動態管理的過程。
第六章 項目經理職業化標準舉例
以上對如何制定項目經理的職業化標準進行了概括的說明，我們可以看到，職業化是一個系統工程，需要全公司的動員和相關人員的積極參與，才有可能建立符合物業管理企業現實和發展要求的項目經理的職業化標準。為了更好的說明職業化的具體內容，我對項目經理管理技能方面的標準進行了梳理，現舉例如下。（這些只是憑借經驗進行的簡單的判斷，并不一定非常符合項目經理的實際情況，只是為了更好的進行說明而做的舉例。）
6.1 資格標準（項目經理的管理技能方面）
6.1.1 資格標準
* 上級部門的目標及重要性優先順序；
* SMART原則和5W2H原則，PDCA；
* 制定工作計劃的方法及工作??；
* 時間管理方法；
* 本項目的風險及預防措施；
* 本人和下屬的工作角色和職責；
* 本項目工作任務的特點、業務流程、運作方式和本部門資源狀況；
* 溝通技巧和方法；
* 監控目標計劃實現情況的方法及處理計劃目標偏差的方法；
* 公司匯報程序；
* 沖突管理方法；
* 建立團隊關系的方法；
* 激勵理論與方法；
* 5S管理；
* 公司有關安全、衛生的規定及設備使用和維護的規定；
* 工作環境出現緊急情況時的處理程序；
* 公司信息系統的使用；
* 市場信息調研的方法；
* 公司的保密原則和方法；
* ISO9000知識；
* 績效管理理論和方法。
6.1.2 經驗與業績要求
1 經驗要求
* 2年以上專業主管工作經驗；
* 擔任項目經理助理工作半年以上。
2 績效要求
* 季度績效考核至少兩次優秀。
6.1.3 管理責任
* 確定員工績效活動、目標和標準；
* 為實現績效目標提供培訓、教練和資源；
* 給員工提供有關工作績效的有效反饋；
* 給員工以承認、獎勵和激勵；
* 保證業務活動符合公司的價值觀和企業文化；
* 與客戶（尤其是重要客戶）保持日常的聯系。
6.2 行為標準（項目經理的管理技能方面）
6.2.1 第一行為模板：工作任務的管理
1 制定工作計劃
* 根據公司和事業部的規劃或部署，與上級共同制定管理處的目標，明確各項工作任務和改進方向；
* 根據工作的優先順序分配資源，充分考慮資源成本，以使其得到有效的合理的利用；
* 與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；
* 根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。
2 組織實施工作計劃
* 組織各種資源及時到位，向下屬明確說明工作任務要求和職責、衡量標準，并加以記錄和保存；
* 人力等資源未到位的原因立即查清，提出相應的補救措施并上報人力資源部及相關人員；
* 指導團隊成員制定相應的個人工作計劃。
3 指導和控制工作計劃的實施
* 根據工作計劃的監控點，檢查、分析和評估各項工作結果；
* 根據工作進展及檢查、評估結果，對下屬工作方法或活動進行有效的指導；
* 找出偏離計劃目標的原因和工作中的實務，提出改正措施，必要時，上報給上級主管及所影響的接口部門；
* 在自己的職責范圍內立即實施改正措施，必要時，主動協調相關部門兵提供協助，促成問題的解決。
6.2.2 第二行為模板：組織氛圍的建設
1 在組織內部建立和保持良好的工作關系
* 主動了解下屬的思想動態，客觀地評價下屬并與之建立積極、和諧的工作關系；
* 倡導下屬之間建立積極、和諧的工作關系，公正處理下屬之間的矛盾沖突；
* 當下屬遇到困難時，應在自己的工作限度內主動提供相關信息和援助；
* 適時開展部門活動，活躍部門氣氛，達到能更好開展工作、增強部門凝聚力的目的。
2 創造、培育和維持良好的外部工作關系
* 詳細制定與公司外部和公司其他部門聯系的工作方法并保證其實施；
* 在自己的權限范圍內，迅速、準確、禮貌地答復相關部門的要求，根據公司要求保守機密；
* 當與外部門協調遇到困難時，主動協商解決，必要時向相關人員求助。
6.2.3 第三行為模板：環境資源的管理
1 建立工作環境
* 根據公司規定和業務需要，按公司的有關工作程序建立工作環境。
2 保持和維護良好的工作環境
* 經常巡視檢查工作場所以保證制度的有效實施，督促相關人員及時改善工作場所環境；
* 充分重視部門知識環境的管理，采用適當的形式保證工作技能的積累繼承（如：文檔、手冊、案例培訓等），避免類似工作性質的員工犯類似的錯誤。
6.2.4 第四行為模板：決策信息的提供
1 搜集、調研和選擇所需信息
* 明確公司、事業部和相關部門所需信息及對本部門的要求；
* 分析、篩選所搜集信息，以使之準確并與規定的需要有關。
2 處理并提供所需信息
* 按照計劃向有關部門和人員提供所需信息并歸檔；
* 當不能按計劃完成信息搜集工作時，應及時通知有關人員。
6.2.5 第五行為模板：工作流程的制定、實施和優化
1 制定流程
* 根據公司ISO9000的規定和工作需要，列出需要制定的流程，保證流程的全面和完整；
* 與相關部門及操作層員工一起討論設計和制作流程，注重部門間的接口程序，并按規定對流程文件或操作指導進行會審；根據工作的特點，在兼顧工作效率達基礎上，在流程中設計適當、可操作的關鍵控制點；
* 建立有效處理突發事件的程序。
2 流程的優化和實施
* 給流程的使用者提供準確、清楚和全面的培訓和指導；
* 監督并保證與本管理處有關的業務流程的貫徹實施；
* 收集分析流程控制點相關信息，對流程的合理性、可行性及有效性進行評估；
* 針對流程實施過程中遇到的問題，及時進行討論，提出修改和完善的建議，在職權范圍內對流程問題進行優化。
6.2.6 第六行為模板：績效的改進
1 挖掘自身潛力，提高自身績效
* 依據目前的工作要求和自身能力狀況來確定改進目標及自我發展方向，必要時，與上級主管和人力資源部商議；
* 制定相應的學習計劃和可操作的發展改進措施；
* 評估、自檢學習、改進的進展情況；
* 自身工作與團隊相協調以達到所要求的績效。
2 幫助提高下屬績效
* 根據下屬現有的工作績效、能力水平及組織的發展需要，與下屬一起商定其個人發展目標和培訓方法、改進措施；
* 實施并監控對下屬培訓開發活動，當條件變化時，采取適當的調整措施，以確保培訓活動的有效開展；
* 及時就下屬的業績和進步進行交流，適時提出建設性的反饋意見。
結 論
職業化是人力資源領域一個較新的課題，但是通過分析，我們就會清楚地看到它對于物業管理企業人才培養的現實意義。由于物業管理是一個新興的行業，人才匱乏是全行業普遍面臨的一個問題，外部招聘（人才來源的其中一個渠道）非常困難，那么，內部培養就成為物業管理企業非常重要的人才來源途徑。
內部培養需要有系統的培養方法，職業化為我們提供了很好的借鑒。它通過對標桿人物的資格和行為標準的分析，提供了可操作性的工作模板。員工在工作模板的指導下，再輔以有針對性的培訓，就能夠相對快速地成長為企業需要的人才。一個企業的職業化隊伍不是自然而然產生出來的，而是長期業務實踐逐步培育出來的；職業化建設的過程也是長期的，漸進的。我們必須建立自身職業化的管理機制，培養出適應企業特色的職業化的員工隊伍，提升員工能力，加強企業核心競爭力，保證企業的可持續發展。
缺少一批合格的項目經理是物業管理企業普遍遭遇到的人才瓶頸。通過職業化的建設和管理，我們就有可能實現人才的復制。由于我國以前沒有接觸過職業化建設，所以從理念、人才、技術等方面都不成熟，我們正好可以以“項目經理”為試點，逐步推行，積累經驗，培養人才，然后再在行業其他成熟的崗位逐步開展。如果這個問題能夠引起大家足夠的重視，相關人員能夠積極參與，經過精心的設計、合理的計劃和有效的組織與執行，物業管理企業就能夠以此為突破點，逐步開展職業化的建設，培養符合企業文化和戰略規劃的職業化的員工隊伍，為企業和行業的可持續發展奠定扎實的人才基礎。
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2008/9/8 11:08:00