物業管理組織架構設置與管理成本控制

  吳憲生/《住宅與房地產·物業管理》

組織架構是物業管理服務行業人力資本控制的重要一環。它直接關系到團隊的組成、人員的配置、工作效率的高低和組織執行力的強弱。合理設置組織架構既可以提高團隊工作效率，形成和諧的工作環境，有序的組織管理層級，又可大大降低行政管理成本和人力資源成本，是一個一舉多得、事半功倍、提高經濟效益的管理環節和組織程序。

一、組織架構設置要有一個客觀的依據

組織架構的設置要有一個基礎的客觀的貼近實際的可對比參考和依據的數據平臺。例如，一個物業管理小區，月管理服務費中，固定成本約占20％。固定成本含：稅金，社會保險費，折舊費，設備設施維護費(設備設施維護費主要指消防系統、安防系統、門禁對講系統、供配電系統、給排水系統等。設備設施維護費高層樓宇約占管理費收入的8％，小高層約占管理費收入的5％，多層樓宇約占管理費收入的3％)，電梯維修保養費，垃圾清運費，四害消殺費，化糞池清掏費，水池清洗費，業委會辦公費，“三費”提取及其他費用等等。

變動成本約占25％。變動成本含：公用水電費，清潔、綠化、保安、維修物耗材料費，行政辦公費，通訊費，交通費，服裝費，外墻清洗費，社區文化費及其他不可預見費用等等；5％可能是當月收繳不上來的；能用于人工費(工資)開資的只有管理費收入的 50％-55％左右。停車費及其它經營收入就是小區物業管理處的純“利潤”收入。

50％-55％的管理服務費收入比例，應該是物業管理服務人工成本的臨界點，如果承認物業管理服務行業是微利行業，同時，確保服務品質和陽光操作，這個比例應該是比較合理的。如果要加大這個比例途徑只有兩個：一是降低變動成本；二是犧牲設施設備的使用壽命，對設施設備維修保養少投入或不投入。例如，消防、安防、監控系統不做正常的維保。所以，物業管理服務的成本控制就是尋找一個不偏不袒，不顧此失彼的平衡點。

二、組織架構設置要有一個核心機構

管理處組織架構圖

作為一個物業管理服務區域的管理處，實際上就是一個無形產品的往復生產制造中心。既然是產品生產單位，從管理學的角度講，就需要有一個生產指揮調度中心，來組織、指揮、協調、控制整個產品的生產過程。“客戶服務中心”就是服務型產品生產單位的生產指揮調度中心。

“客戶服務中心”的職能有以下幾個方面：

1、管理處產品生產制造(日常管理、專項服務)組織中心。

2、管理處產品售后服務(信息收集、處理、傳輸、反饋)指揮中心。

3、管理處產品工藝流程(企業內外事務跟蹤處理)協調中心。

4、管理處產品質量品質(品量監管、業績考核)控制中心。

“客戶服務中心”是管理處組織架構的核心。管理處日常服務工作的80％由“客戶服務中心”來完成；20％中的10％～15％由客服助理、專業主管來完成；5—10％由管理處主任完成。管理處主任是“客戶服務中心”的第一責任人。主任更多的精力應放在管理處的經營管理、日常服務、績效考核、業務監管上。

“客戶服務中心”設客戶服務“代表”若干名，“客服代表”不一定是管理人員編制，但可以享受管理人員的待遇。根據管理處的規模和收費標準來定。“客戶服務中心”的人員配置和編制，應根據所管理服務的物業的具體資源情況來定。

設“客服助理”的管理處，“客服助理”是客戶服務中心的直接責任人，是管理處主任的候選人，“客服代表”是客服助理的候選人。合理的組織架構設置也為人才的培養打下良好的基礎。

“客服中心”的工作模式和管理架構，主要是發揮基層員工的工作熱情和主觀能動性，特別是“班組長”的組織能力協調能力及第一線解決問題的能力，從而減少管理人員的配置，最終達到降低人力成本的投入。

“客戶服務中心”組織架構，可最大限度地降低管理服務成本，減少管理服務的鏈條和環節，提高管理服務反應速度和工作效率，形成管理處的“管理服務指揮調度中心”，從而從組織上和流程上保證了服務質量和服務品質的穩步提升。

“客戶服務中心”組織架構，也可以使管理處主任和其他管理人員，從日常繁瑣的工作中解脫出來，集中精力考慮和解決管理處的難點、熱點問題，用更多的時間和精力去關注產品的品質和專項服務等。

三、管理處組織架構設置案例分析與探討

案例1：

5萬㎡以下小區管理處的組織架構設置圖

首先，根據小區物業的整體資源狀況和相應的等級管理標準，為確保服務品質，設置最低的人員編制底線，這個底線是不能突破的。確定了管理處定編人數后，按管理處月度管理服務費的百分比例，額定管理處月度工資總額管理處實際可用工人數(月度工資總額÷人均月工資額)。管理處月度工資總額與管理處定員定編人數是相輔相成、相互依賴的關系，是一個綜合平衡數據。

管理處月度工資總額，“合理值”取決于小區的綜合資源情況，在保證服務質量，保證固定成本和變動成本的支出，保證綜合經濟效益收益的前提之下的，一個月度管理服務費收入總額的百分比例。

其它類型的物業，月度工資總額占到管理處月度管理服務費總收入的百分比，要低于住宅小區。

案例2：

5萬㎡-10萬㎡以下小區管理處組織架構人員編制圖

(1)管理處定員定編人數為：(總建筑面積＋綠化面積＋紅線內道路面積)÷㎡／人(人均管理面積定額)＝管理處定員定編人數。

(2)管理處月度工資總額：管理處定員定編人數×2000元／人均月工資額度×系數(根據小區物業資源與服務確定的系數)＝月度工資總額≤管理服務費總額／月×55％(可根據小區的實際資源情況確定，原則上以保本為底線)。

(3)管理處實際可用人數為：月度工資總額÷1800元／人均月工資＝管理處實際可用人數。

案例3：

10萬㎡-15萬㎡平方米以下小區管理處組織架構人員編制圖

案例4：

15萬㎡-20萬㎡小區管理處組織架構人員編制圖

公司層面只嚴格控制管理層人數和月度工資總額。至于在月度工資總額范圍內。用幾清潔工、幾個綠化工、幾個保安員、幾個維修工，哪個專業側重人可以多用一些，哪個專業人可以少用一些，完全由管理處主任根據物業小區的具體資源與客觀情況來自主決定(具體崗位在公司備案，公司不作直接干預)。

案例5：

25萬㎡-40萬㎡小區管理處組織架構人員編制圖

物業管理服務是一種特殊的無形產品生產。物業小區管理處就是產品生產服務經營中心。管理處的組織架構設置的優劣直接關系到“生產服務成本”的高低，“生產服務成本”的高低直接影響到物業管理服務企業的生存。所以說，成本控制是企業內部管理的核心和核心競爭力的體現。在優化管理處組織架構的同時，也要優化公司機關的組織架構，做到人員精干高效，服務保障有力，管理監管到位，支出量力而行。