劉昌兵 / 萬廈居業
在經濟理論界廣泛認可的規模經濟釋義，是指當生產或經銷單一產品的單一經營單位所增加的規模減少了生產或經銷的單位成本時而導致的經濟。通常來講企業要達到規模經濟，首先必須實現單一性的同質化規模生產。但這并不意味著物業管理企業的經營不能實現規模經濟，物業管理企業只要超越宏觀上的物業管理非單一性的異質化"規模不經濟"效應，打通以下五大物業管理企業規模經濟運營的路徑，就可以實現物業管理企業的規模經濟。物業管理
一、構建科學的運營機制超越內在不經濟
從理論角度看，規模經濟分為內在經濟和外在經濟兩種。內在經濟是指一個企業在生產規模擴大時由自身內部所引起的產量與收益的增加。當一個企業由于本身生產經營規模過大而引起產量或收益減少時，就稱為內在不經濟。造成內在不經濟的原因主要有管理效率降低、各種費用的增加等等。
就物業管理企業自身而言，"規模不經濟"的一大原因很大程度上就是表現為內在的不經濟，即企業的管理服務規模擴大時，企業內部的效率并未得到提高，或成本并未得到降低，造成這種現象的原因主要在于物業管理企業的經營機制、管理水平以及服務模式的不經濟等。目前，許多物業管理企業的經營機制存在著很大的缺陷，比如許多公司在深圳以外的項目，管理人員不能有效地實現"本土化"；外派管理人員只能上不能下，外派期滿回深圳后，即使沒有崗位可安排，原有的干部待遇也不能變。因而造成了管理成本中人力資源成本過大。
其中，物業管理企業的內在不經濟還表現為管理不經濟。 其次，對每家物業管理企業的不同發展階段，從理論到實踐來看都有一個最佳規模點，即管理得好的企業就可以在規模做大的同時也大幅提升效益。當前來看，由于物業管理成本高低已成為決定行業及企業未來能否長足發展的極其重要的因素之一。故降低經營成本，實現投資效益最大化是物業管理企業當前任務的重中之重。 可以說管理不好，規模不可能做大，即是做大了也做不強。因而還可以得出這樣的結論，要想上規模，先得上管理。
二、合理掌控項目初始規模不經濟的陷阱
物業管理企業要實現規模經濟，除了首先要警惕掉入內在不經濟的陷阱外，還需面臨物業管理經營的"初始規模不經濟"問題 。
物業管理經營的"初始規模不經濟"，是指物業管理企業在接管項目的前幾年，由于前期投入較大，如服務人員的招聘、培訓，管理處的裝修及辦公設備的添置等，而項目往往又是分期開發，導致收入與支出嚴重不平衡的現象。一般來說，這種項目初始規模不經濟現象往往表現為曲線螺旋狀態。
物業管理經營的"初始規模不經濟"的現象在長期大量接管外拓物業項目的企業中表現比較言重。如深圳某物業管理公司在北京接管的某小區，由于該樓盤的物業管理費每平方米僅０．５元，加上房地產開發中標企業有兩家，樓盤分多期開發，導致該公司進入該小區以來經營一直虧損。前不久，在深圳市"有關調整現行物業管理服務收費政策"聽證會上，也爆出了深圳物業管理企業"七成虧損"的說法。其中在眾多的虧損原因中，物業管理經營的"初始規模不經濟"就是一個因子。
深圳物業管理企業的一些管理外拓項目的經理人紛紛表示，物業管理企業必須清醒地認識到，在占領內地市場的初始階段是相當困難的，例如水土不服、管理鏈拉長，導致管理成本增加，管理效率不高，新建分支機構前期投入較大，工資差異，同工不同酬矛盾等等。
另外，內地不少地區的地方法規相對不完善，消費者接受物業管理意識較差，收費標準低，因此管理中矛盾多、風險大，管理得不好，就會損害企業品牌形象，更遑論實現企業的物業管理規模經濟。這一系列問題都困擾著每一個進軍內地的深圳物業管理企業，也正是由于這些因素，在進軍內地市場的初始階段，原深圳母體企業資源很難共享，或共享度不高，投入多而產出少，很難因規模的擴大而取得較好的規模經濟效益。相反，所表現出的往往是"初始規模不經濟"，這就需要根據項目初始規模不經濟曲線合理掌控。
三、確保單個項目的規模經濟即盈利能力
宏觀來看物業管理存在非單一性異質化"規模不經濟"效應，但就單個物業管理項目來講卻具有明顯的"規模經濟"特征。物業管理只有實現了單個項目的"規模經濟"，才可望實現企業整個物業管理經營的"規模經濟"。這是因為每個小區都是獨立的結算單位，即每一個小區（項目），不管其規模大小、檔次高低，幾乎都是由物業管理企業的一個下屬管理處或相當于管理處的機構提供物業管理與服務，也就是每一個管理處實際上就是物業管理企業的一個下屬分公司。因此說，確保單個物業管理項目的"規模經濟"即盈利能力，是實現物業管理企業整體經營"規模經濟"目標的關鍵。
物業管理之所以存在 "規模不經濟"效應，就在于物業管理企業對每個小區（項目）的規模大小、檔次高低，呈不可控的狀態。比如管理一個３萬～４萬平方米的普通住宅樓可能要賠錢，但當其規模達到10萬平方米左右時，就存在盈利的空間；而同樣管理一個３萬～４萬平方米的寫字樓或豪宅就肯定能賺錢。而物業管理企業針對不同規模、檔次、性質的物業項目，要做到確保單個物業管理項目的"規模經濟"即盈利能力，實踐中確實存在著一系列難以逾越的巨大困難。
在條件允許的情況下，物業管理企業還可以嘗試資源重組。比如合并物業管理區域，在充分考慮物業的共用設施設備、建筑物規模、社區建設等因素的基礎上，根據就近、便于管理的原則，相鄰的若干個住宅小區特別是老住宅區合并為一個物業管理區域，由一個物業管理企業管理服務，以此降低管理成本。
但從實踐來看，這種資源重組的構想推行起來很困難，因為物業管理企業管理的項目絕大多數并非為一個物業管理區域。所謂一個物業管理區域也就相當于一個物業建設項目，而各項目都由不同的建設單位開發，擁有獨立的紅線，并且往往各項目開發建設的時間、檔次、性質、規模，以及業主意識、訴求、層次等方方面面的差異性，都決定著物業管理企業推行項目資源重組的不可完全性。
四、通過市場的細分致力高中端物業項目
從行業發展的大勢來看，隨著我國房地產及物業管理的迅猛發展，我國的物業管理高端、中端與低端的市場層次逐步顯現，市場已開始細分，并凸現了行業重新洗牌的端倪。據媒體報道，目前北京較為知名的品牌物業管理公司除了中海等少數幾家還在接手普通小區即低端物業外，大多數公司都將目光鎖定在了寫字樓、公寓等高端物業項目上。因此說物業管理企業特別是一些大型品牌企業，細分市場致力高、中端物業， 將決定著企業也在今后的市場競爭中能否搶得先機及最佳位置。
從物業管理企業經濟效益來講，高端物業管理與低端物業管理相差可謂是天壤之別。原中航物業總經理的迮建人在接受媒體采訪時，一語道破了高端物業市場為企業帶來豐厚利潤的天機，其中重要的因素就是中航物業所管樓盤多為商業物業，這類樓盤管理費較高，因而其收入也較高；比如在低端物業管理市場。
一位不愿透露姓名的物業管理公司負責人說，普通小區存在的問題是，業主往往要求的服務很多、也很嚴格，但是與這些服務內容相對應的費用業主是不愿意多出的。"多服務、少收錢"的思想成為低端物業的"通病"，而寫字樓、公寓等高端項目則不同，寫字樓的客戶主要是辦公，物業管理公司只要把公共設施的服務管理好，很少有客戶會為物業管理費與物業管理公司費盡口舌；而別墅的居住者很少把物業管理費看得很重，他們要求的是服務與費用匹配；公寓客戶則出于投資等目的，愿意花費高額的物業管理費使物業升值。
實踐中可以發現，管理一個３萬～5萬平方米的普通住宅樓可能要賠錢，但管理一個３萬～5萬平方米的寫字樓或豪宅就肯定能賺錢，而管理普通住宅樓只要其規模達到10萬平方米左右時，同樣也可以實現盈利。這說明物業管理企業要想實現規模經濟即盈利的目標，通過對物業如管理市場的細分，致力開拓高、中端物業項目將達到事半功倍的絕佳效果。同時，從規模經濟特別是盈利能力的角度來看，也說明衡量一個物業是否為高、中端物業，不能簡單地以該樓盤開發的檔次、價格及豪華程度來劃分?？梢詮囊韵聝蓚€層面來理解：一是該物業項目為高檔項目，如寫字樓、高檔豪宅；二是該物業項目雖然為非高檔項目，如普通住宅，但項目的面積規模大、贏利能力強，也可以稱之為高、中端物業。
另外一般說來，與中小型物業管理企業相比，如果大型物業管理企業管理服務低端物業及規模很小的物業，其成本必然相對高出許多，難以產生良好的經濟效益。此外從品牌形象方面來講，比如高端的物業及物業管理，其代表著企業一流的、高端的品牌形象，已成為業主身份、地位及事業成功與否的標簽。企業只要專注管理某個物業類型，就可望提高管理水平、降低成本，而且還可以在實現規模經濟的同時擴大企業的知名度與美譽度。
五、確定和強化規模經濟的核心運營領域
物業管理企業確定自己物業管理的核心營運領域包括核心物業項目，是實現規模經濟的重要戰略選擇。如前所述，企業必須細分市場，以滿足特定的市場消費群，在現實市場、主力市場及由此衍生的未來市場里強化企業的核心運營領域。比如以深圳的幾家知名品牌物業管理企業的規模經濟運營為例，深圳萬廈居業確立管理大型及超大型住宅區及高檔寫字樓、豪宅為自己的核心營運領域及核心物業項目，其代表物業項目有深圳蓮花北村、深圳梅林一村，雖然這兩個物業項目均為普通住宅區，但其規模面積都在60萬平方米左右，實現了規模經濟。
再比如深圳中航物業，確立管理高端的商業物業為主的物業項目，并施行經營型的物業管理模式，雖然管理面積僅為400萬平方米，但其2003年年收入高達18000萬元，名列2003年深圳物業管理企業的收入排行榜榜首，成為并不是靠單純的物業面積規模取勝，而是以物業質量規模實現物業管理企業規模經營的一個行業典范。
目前來看，物業管理企業要確定自己物業管理的核心營運領域包括核心物業項目，最緊迫的就是要走出物業管理規模經濟的誤區。即總認為所謂物業管理的"規模經濟"，就是單純的面積的規模增長，而不是質量檔次意義上的規模增長。許多物業管理企業雖然從其管理面積統記上顯示有數百萬平方米，甚而上千萬平方米，但由于沒有確定并形成自己的核心營運領域包括核心物業項目，企業的物業管理經營依然沒有形成規模經濟。
因此說物業管理企業要做"規模經濟"，就必須確定自己物業管理的核心營運領域包括核心物業項目。以深圳為例，對一些大型物業管理企業來講，從管理面積和項目數量來講已經具有了相當的規模，但要真正實現規模經濟就須在細分市場的同時，還需做好物業項目的"加減法"這道功課。即當企業由于沒有細分市場，造成物業管理品牌形象模糊，市場中的差異性與特色不明顯，項目嚴重影響自身的品牌形象，特別是項目長期處于虧損狀態或盈利能力很低的項目，就可以對該項目做"減法" ，以強化和確保核心營運領域包括核心物業項目。
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2006/2/10 9:57:00