金地物業財務職能的四大定位：戰略實施推進器、財務專家、業務伙伴、風險守門員。他們的口號是：“比業務更懂業務”。

如何做好物業企業（項目）的財務經營管控

    隨著國內城鎮化步伐的加快，物業行業迎來了前所未有的高速增長期，自2014年彩生活在香港上市以來，物業行業已經有十余家公司搶灘A股、港股，無論市值還是市場走勢均表現良好，特別是在房地產市場發展減緩，城市配套服務重要性提升的今天，物業企業贏得了非常高的社會關注度。

    在巨大的發展機遇下，物業企業為擴大品牌影響力，強化自身實力，紛紛開疆辟土，搶占市場份額，競爭逐漸白熱化，擁有數億平方、數十億平方的管理（合作）管理面積的物業公司陸續出現并不斷成長中。

    在這樣的背景下，物業企業粗放型的管理及較低的行業盈利能力也凸顯出來，規模不等于利潤，財務風險也不斷暴露，作為企業管理的核心板塊，物業財務在業務管控方面面臨著巨大的挑戰，筆者深入思考后，總結主要有三項：

    難點一：財務作為職能管理部門，如何發揮業務牽引作用？

    物業行業雖然存在已久，但也是最近幾年才陸續進入公眾視野，受到追捧。作為傳統服務行業，相對制造業的精細管理，物業行業的管理細化程度相對不足，從業人員整體素質也偏低、財務意識不足，這導致物業公司的指令落地，更多的通過蘿卜加大棒的方式在推動，如何推動公司業績目標達成，為提供專業引導、牽引，體現財務管理價值，成為物業財務人時刻需要思考的內容。

    難點二：傳統物業服務盈利水平趨微，如何提升盈利能力？

    受政府對物業費定價的限價影響，物業服務費并未實現市場化定價，絕大多數城市的物業項目定價都非常低，當前人工成本持續上漲的情況下，物業企業利潤不斷被壓縮。在此背景下，如何支撐傳統物業服務利潤空間，挖掘新的利潤點，提升整體盈利能力，是物業公司全體都要深度思考并推動執行的。

    難點三：高速發展時期如何控制財務風險？

    高速發展時期，物業公司除了單物業項目的拓展承接外，采取了多種多樣的合作方式擴大自身管理（合作）的物業項目面積，收購及股權合作由于能快速大規模增加管理面積，成為資金實力較強物業公司的首選，但伴隨而來的除了收購合作公司業績兌現的風險，還包括合作方風險，項目管控不到位的責任風險等，這些風險，每項都與財務密切相關，財務如何制定有效的舉措，聯合業務部門共同兌現業績，保證風險在可控范圍內，成為快速規?；l展的物業公司當前主要痛點。

    全行業都在面臨前所未有巨大機遇和困境，金地物業作為行業領先的物業服務企業，在2013年脫離地產板塊整合獨立以來，已早早深入思考，在戰略規劃布局、職能管控模式、規?；l展、盈利提升等方面進行了前瞻性探索實踐，取得了優異的成績，助力公司從容面對挑戰。

    金地物業財務部的全稱為“財務運營管理部”，相較傳統的“財務部”，更兼具了面向全物業集團業務進行運營管控的職能，并且很早就明確了財務職能的四大定位：戰略實施推進器、財務專家、業務伙伴、風險守門員。隨著財務定位的確認，財務經營管控路徑也更加明晰，自上到下，自點到面，逐步推動運營體系化建設，為金地物業集團牢牢占據行業領先地位貢獻了堅實的力量。

    下面筆者就和各位分享一下金地物業財務條線（下文簡稱：金地物業財務）的一些探索實踐和經驗，期待與各位同行交流。

    探索實踐一：“體系化建設+管控模式變革“，夯實基礎，練就內功

    在財務專業基礎工作方面，金地物業財務已經全面完成體系化建設工作，夯實了基礎，主要有以下四點：

• 核算體系：各業務板塊采用統一的核算要求、科目體系、編碼規則，保障了核算數據的準確性，各維度數據可高效輸出，口徑一致；
• 資金體系：物業總部層面資金統一管控，資金統一歸集及下發，使得原本分散停留在各地賬戶的小額資金集中化管理，提高了資金收益，強化了一線對資金計劃性管理的意識；
• 稅務體系：金地物業財務推出了稅務申報、匯算清繳、稅負分析、稅務規劃等全套專業性工具，輔之以稅務政策學習宣導，稅務管理清晰、合規。
• 內控體系：風險識別、控制活動、信息反饋溝通、檢查與監督等一系列內控管理步驟已形成閉環。

    在財務管控模式方面，金地物業財務除了財務條線模塊化分工外，更在財務共享中心建設方面，不同于部分同行的做法，采取了信息系統建設+業務標準化+人員共享三條線并行的做法。

    早在多年前，金地物業財務就向國內已經實施了共享中心的企業取經，發現共享中心需要強有力的信息化水平和業務標準化程度作為支撐，這兩部分都是當下粗放型管理的物業企業所欠缺的，匆忙上線共享中心不僅不利于財務高效管理，更會將簡單工作復雜化。

    基于這樣的前提下，金地物業財務三條線并行，首先推行的便是城市會計和出納職能集中辦公試點，其次總部牽頭，推動業務財務信息系統建設，業財數據一體化。截至目前，收獲良好成績，標準化工作已經基本完成，城市人員共享提高人效的試點目的已經實現，信息化核心系統將于2019年在全國上線，極大的提高了財務運營管控的力度。

    探索實踐二：發揮財務牽引作用，支撐業務發展

    歷經20余年的經營發展，金地物業形成住宅物業服務、商業資產運營管理、科技智能化三大業務版圖，樓宇工程、智慧享聯、榮尚薈三大品牌齊頭并進，已成為中國物業行業領先的社區服務與資產管理整合運營商，各業務板塊規?；l展取得了非常優異的成績。在集團發展的過程中，金地物業財務在新業務孵化、投資前中后管理等多維度提供牽引作用。

    在新業務孵化過程中，金地物業財務與業務團隊一起探討盈利模式，經營主體搭建等尋找前期最優方案，過程中提供全程業務數據與財務數據的輸出，發現風險及時預警，財務牽頭為業務保駕護航。

    在投資業務中，前期總部財務帶隊盡職調查、盈利測算、立項評審、合同談判，中期標的公司交割、管控方案商定，后期標的公司業績情況跟蹤、資產處置、風險評估等，形成前中后管理閉環，是投資業務順利推進的基石。

    最核心的是，金地物業財務關注培養整個財務條線的“主動意識”，財務工作不再是封閉在固定的辦公室里，“比業務更懂業務”是金地物業財務的口號，只有具備這樣的能力，才能前瞻性的發現問題，解決問題，而不是“等靠要”。

    探索實踐三：360度項目畫像，管控直達一線

    隨著物業管理規模的擴大，物業服務項目的個數增長很快，金地物業每年以百余個的速度增加項目個數，過往總部職能部門難以管理到項目維度，想要直觀的了解項目情況，一般采取的管理辦法通常是現場巡檢、一線上報信息等，不僅耗費時間較長，不同到現場的人可能得出不同的項目印象結論，難以實現統一維度的判斷。

    基于這樣的前提下，金地物業財務與業務部門充分溝通，制定了一套360度的項目畫像，通過各部門/下屬公司篩選認可的指標數值，來判斷項目的合同履約情況、現場情況、客戶關系、盈利狀況、未來經營潛力等多維度信息，按月對項目進行畫像。由于360度項目畫像將同類項目放在同一維度對比，且能全面呈現項目的“履歷”，極大的便利了總部職能部門對一線的管理，觸達范圍不斷延伸，在輔以信息化手段，有如“千里眼，順風耳”，能解決50%以上的管理跟蹤、運營分析工作。

    探索實踐四：收支兩手抓，挖掘物業服務利潤空間

    傳統物業服務的問題在于物業服務收費上漲空間有限，受政府限價及業主意愿問題，調費極為困難，而人工成本，設施設備成本卻在逐年上漲，不斷的壓縮傳統物業服務利潤空間。為提升盈利能力，金地物業2019年將“經營突破、利潤提升”作為年度重要工作。

    作為公司運營工作的核心部門，金地物業財務采取了收支兩手抓的運營措施，收到了良好的效果。

• 收入端：

    由于日常管控較為到位，物業費的收繳率較高，而難點就在于那少部分的久欠不交的欠費上，為管理這部分長賬齡欠費的催繳，除了制定合適的措施，如通過業主活動催費、第三方催費，以及激勵保障和項目全員催費。催費后有合理激勵外，金地物業財務還在總部層面設立了欠費催繳專項小組，成員包括總部業務部門及一線項目團隊，以雙周例會的形式分享催費的措施辦法，成功失敗案例，制定雙周計劃等，互相幫助，加油鼓勁。通過一系列的措施，長賬齡欠費占總欠費的比例得到穩定控制，持續下降。

    除傳統收入外，金地物業財務積極引導業務開展多元經營，通過與相關職能部門研討，設置多元業務發展方向，以“考核+激勵+資源方提供+方法宣貫引導”四位一體，成功實現多元收入占比的穩步提升，這部分收入幾乎都是項目運營中純利！

• 成本端：

    在成本管控環節，金地物業財務聯手總部業務管理部門，制定了以分級服務為導向的管控模型，對不同類型的項目的需求量身選擇合適的服務體系，人員數量、外包方式、物料采購等各項進行模塊化，執行詳細的標準，便于項目團隊選擇適用。詳細的成本管理標準體系，不僅有利于日常運營，更對項目承接測算、項目預算及考核均具備指導參考意義。

    在成本標準化體系建設的前提下，金地物業財務還通過全面預算管理體系，將項目運營成本導入，以業務為導向，實時監督每筆成本的支出，對“彈性和剛性成本”區別對待，對超出預算的部分系統可及時預警。

    此外，金地物業還建立了總部層面的戰略采購統籌，總部統一牽頭采購全國項目的大類支出，有效的以規?；少徑档晚椖康某杀局С?，僅2018年，納入戰略采購范圍的成本，已經有效降低至少3%以上。

    探索實踐五：酬金制項目“酬金”坐實，避免項目變利潤“黑洞”

    國內酬金制物業項目的模式來源于香港，然而香港認定酬金制項目的業委會屬于合伙形式的社團組織，而非有限責任制的非謀利機構。香港《稅務條例》第24條的規定，物業公司僅就合同約定的酬金確認收入并報稅。

    國內的物業公司則基本就全部物業收入申報增值稅，所得稅則匯總申報納稅。由業委會開立獨立銀行賬戶，申請為獨立納稅人并以業委會的稅號提供增值稅應稅服務并開票結算，目前在國內仍難以落地。特別是虧損的酬金制項目，通常依仗物業公司持續墊付稅款等資金，物業公司往往很可能因難以收回該墊支款而蒙受損失。

    對酬金制項目的管理，金地物業財務以資金占用問題為牽引管理虧損項目，一旦涉及資金占用，通過業委會蓋章申請借款明確權責、加強內部管理流程、加收資金占用利息、于合同中明確約定虧損的承擔方以及補虧方案等措施來加強管控。

    此外，金地物業財務落實酬金制項目每年應經過獨立的第三方進行審計并公示，虧損的項目應與業委會共同協商調整公共收益分成，提高物業費單價，發展多元增值業務，縮減成本等舉措以共同提升項目的經營效益，實現共贏。如遇到酬金制項目持續虧損無望，業委會長期占用和拖欠資金的，觸發項目退出管理機制，根據整體需要評估退出可能，避免酬金制項目變成物業公司利潤“黑洞”。