從被遺忘到被追捧——歲月30載
“物業”一詞譯自英語property或estate，由香港傳入沿海、內地，其含義為財產、資產、地產、房地產、產業等，類型多樣，但今天要聊的物業則是以商品房為載體的住宅物業服務。
受制于體制和經濟形態，zg大陸從1981年開始正式試水商品房，從1981年開始正式試水商品房，到1992年實現大幅發展，進入新世紀以后又經過蓬勃的黃金15年，但相較于傳統發達國家，現代物業發展的歷史仍十分短暫。因此，專業服務于現代物業的物業管理在中國大陸也姍姍來遲，幾乎與商品房發展同步，在20世紀80年代開始由香港引入國內深圳，作為房地產開發的后服務者而存在。盡管物業管理服務與城市化生活后每個人的生活環境休憩相關，基礎性服務內容包括：綠化、保安、維修、清潔。但整體來看，30多年的進化過程中，其發展明顯滯后于房地產開發，形成了從業勞動力素質較低、地域性差異明顯、服務標準不統一的多個特征，長期以來都未受到過外界的關注，更談不上資本市場的涉足。
但2014年6月，彩生活登陸香港主板喚醒了這個沉睡已久的行業，其后有中海物業、中奧到家、綠城服務等多家在港實現上市，且勢頭一發不可收拾，碧桂園物業、萬科物業、南都物業等也相繼加入排隊大軍，而新三板掛牌的物業企業則超過30家，可以預想行業的熱鬧。
由門可羅雀到萬人空巷，似乎驗證了那句名言：有利益可以攫取的地方，資本只會遲到而不會缺席。
一、紛繁世界的大團圓
(一)大空間下的分散性
由于從事工種簡單，從業人員素質整體不高，典型的勞動力密集型，規范化需求不足，這一系列因素都導致了行業準入門檻低，加之城市化進程中房地產行業遍地開花的分散性發展特征中，使得在全國市場上成長出了超過10萬家的物業服務公司，其中大多數為區域性的中小型物業公司。而根據行業現有存量規模以及每年新開發增長數據預測，住宅物業的市場規模將會繼續維持高增長，在2020年有可能達到300億平方米建筑面積。
(二)規?；厔萏卣黠@現
隨著勞動力成本的逐漸增加，原本單純依靠廉價勞動力獲利的部分企業，不具備規模和科技優勢的的企業開始逐漸進入微利時期，并逐步虧損，甚至退出市場。而一部分具備成長實力和盈利優勢，能夠更好控制成本，并拓展多樣性收益的企業開始不斷做大做強。收購兼并與聚合的發展趨勢不斷得到增強，尤其是在彩生活引領的上市潮流中，資本的注入加劇了這一趨勢。2015年全國管理項目總建筑面積為174.5億平方米，同比增長6.08%；百強企業管理面積約占全國總管理面積的 28.42%。相比于2012年中國物業服務百強企業管理項目總建筑面積約19.68億平方米，占全國總管理面積13.54%，表明行業中集中度得到了顯著提升。
2016年，綜合實力 TOP10企業管理面積均值達1.33億平方米，較上年大幅增長74.84%；平均管理項目744個，同比增長61.72%。在百強市場占比不斷提升的過程中，前100強與前10強的均值又有著巨大的差異，無論是在項目數量均值還是管理面積均值上，前10強都大幅領先于前100強，且這種格局正在不斷被強化，充分表現了領軍企業整合行業的趨勢。
(三)營收與利潤的向好發展：增長與結構優化同步
在精細化、科技化、互聯網化的趨勢下，具有技術儲備的企業表現出較好的營收與利潤能力，這一方面得益于率先利用先進技術設備替代傳統勞動力，并通過互聯網實現管理半徑的延伸，使服務成本可以更加有效的被控制；另一方面，企業創新增值業務收入，通過較高的產品附加值帶動利潤提升，以強勁的發展勢頭獲得業績持續走高。
在具有極大增量的市場里，行業極度分散的格局正在不斷趨向整合，同時優勢企業的營收利潤在不斷增加的情況下，產業格局似乎正在形成，行業正在迎接春天的大團圓？
二、不得不說的那些苦楚
(一)從定價權旁落到再難擁有
從根本上來說，物業管理行業的市場化程度是嚴重受限的，由于其一度被定義為“民生服務”，使得其遭受到了太多的行政干預，喪失了向市場獲得公平的定價權。盡管到現在放開了漲價的限制，漲價視乎理論可行，但是“雙過半”(社區居住業主人數與社區服務面積同時過半同意漲價)的規定卻又使得這一漲價有了莫名的苦楚，對于存量物業漲價，短期來看視乎并不可期。在收入端不能帶來增長的情況下，占據成本端60%以上的勞動力支出卻逐年生長，給物業企業帶來了難以回避的問題。
(二) 勞動力成本上升，且從業人員素質普遍偏低制約行業變革
在物業管理行業流傳著這樣一句話：“上輩子造孽，這輩子做物業”可想象物業這樣一種全天候、低層次、基礎服務工作的難度與壓力。在傳統的路徑模式下，物業本來就低的利潤率在被上升的人力成本壓榨后，無論是在管理層還是基礎操作層，都很難在人力資源的配置上實現優化，往往出現守著傳統不變，很難接受服務的變化以及對新興互聯網服務的擁抱，這大大制約了整個行業的發展。
在中國指數研究院發布的2016年人才調查結構顯示，成長性 TOP10企業本科以上員工數均值為1037人，只占員工總數的比重為8.50%，雖較2014年提升 0.83個百分點，但是高學歷人才占比有待進一步提高，而同期百強企業的本科以上員工人數均值則只有417人，在整體較低的情況下，分化差異顯著。
(三)如何克服管理邊際效應的魔咒
在傳統物業管理中有著一個不爭的事實就是，伴隨服務規模不斷發展壯大，其管理能力會被大幅稀釋。一方面人治化管理，人管人、人盯人的傳統管控模式會極大增加成本，且效果不佳；另一方面金字塔式的管理，會導致管理稀釋、信息失真、地域屬性極強的產業屬性帶來的管控失靈。如果并不具備集群效應或者科技化手段去優化組織結構，就很難擺脫邊際效應減弱的魔咒。
盡管在資本的催生下出現了大面積的收并購和整合，但是對于并不具備拓展經驗和集中管控項目能力與技術的“大躍進”來說，此種整合以后的盈利能力還有待驗證。
三、四大上市公司情況對比
(一)脫胎而來還是生而“孤獨”
目前上市的主要四家物業管理公司按照上市時間排序分別是彩生活、中海物業、中奧到家、綠城服務(2017年上市的祈福生活體量較小，且其增值服務內容于上述四家也不同，因此不作為本次對比標的)。按照其主體性質而分，可以發現中海物業與綠城服務都是背靠中海地產與綠城地產，有著龐大的地產家族，正在準備上市的萬科物業與雅居樂物業都屬于此列。很顯然這類物業依托母公司地產的快速開發，在一定時期內獲取資源的成本是極低的。
而彩生活與中奧到家則顯得大有不同，屬于完全依靠市場拓展獲取資源的第三方獨立企業，這其中彩生活的控股股東也是地產開發商——花樣年，但是根據其報表披露截止2016年6月30日，花樣年開發的物業只占到彩生活3.6億平方米的2%左右，而根據花樣年開發速度這一比例還有下降趨勢。
(二)包干制與酬金制
物業管理行業有兩種收費方式包干制和酬金制，不同的制度在這四家公司上也得到了體現。酬金制是指在收取的服務費中按約定比例提取酬金支付給物業管理企業，其余全部用于物業服務合同約定的支出，結余或者不足均由業主享有或者承擔。包干制是指由業主向物業管理企業支付固定物業服務費用，盈余或者虧損均由物業管理企業享有或者承擔的物業服務計費方式。
彩生活是酬金制的主導者，而包干制則成為綠城服務與中海物業的主流收費方式。根據報表披露，彩生活推行的酬金制提取比例為10%，也就是假如物業管理費是2元/平方米/月，酬金制下彩生活每月錄得收入0.2元/平方米/月，并將這0.2元計為收入，毛利率也就是100%；而在中?；蛘呔G城的包干制計算體系下則將這2元錄入為收入，而毛利率取決于它們的企業運營水平。
酬金制相對更加公開、透明，而包干制能激勵物業公司節約更多成本，兩種方式在操作過程中各有利弊。
(三)多樣化經營戰略情況
1)業務細化比較
“掌握社區服務流量的出入口，拓展增值服務資源，叩響社區業主的大門”一直是上市物業公司撩動資本界神經的一句經典名言，下圖詳細整理了四家上市服務公司的業務服務類別。
2)互聯網平臺建設
目前四家公司亦都建立了自己的社區服務互聯網平臺分別是彩生活的彩之云APP、中海物業的優你家、中奧到家的愛到家、綠城服務的幸福綠城，(由于部分公司并未在截止2016年6月30日的互聯網平臺運營數據，以2015年數據為準)
3)增值服務戰略對比
雖然上述四家公司都進行增值服務拓展建設，但是各自的發展戰略卻并不一致，甚至差異較為顯著，而彩生活、綠城、中奧到家在探索的道路上領先于中海物業。
1)彩生活——平臺戰略
主要依托基礎物業服務進行“解構”與“重構”戰略，致力于從專業化運營的角度來改善傳統業務結構和提高服務效率，并進入業主家庭進行服務。同時，其專注于生態圈平臺搭建，通過參股的方式孵化了e維修、e電梯、e清潔、e理財、e租房等多家專業產品公司，開拓了家庭服務市場，在此版塊成為行業標桿。根據其截止2016年6月30日財報顯示，其平臺增值收益已經在利潤中占比達到31.9%，屬于行業內占比最高的企業，但其在社區教育、社區養老等高毛利的類別中卻鮮有作為。
2)綠城服務——強體驗園區服務
綠城面向消費人群形成購物服務以及房產物業管理服務，打造全方位的園區服務，其服務門類多樣，主要有新房銷售交易代理、二手房交易經紀業務、家庭維修、旅行、出行、家政服務、養老服務。綠城采用平臺和自營結合模式，但更偏重于通過自營或者合營等方式進行。
3)中奧到家——電商平臺
依托管家和自建隊伍提供商品線下配送等服務，自營占比大，同時面向第三方物業，目前其平臺虧損嚴重，未來發展面臨挑戰。
4)中海物業——資源導向型
中海物業的增值服務較為單一，主要集中在將基本信息查詢、智能設備服務和商品購買，物業租售等結相合的服務，對資源的依賴較強。
在港股市場任何宏大的故事都不一定講得通，最聰明的資本一定需要你提供最真實數據來做表達，彩生活、中海物業、綠城服務、中奧到家都各自報上成績單。
四、誰最值得期待？
綜合比較了行業發展情況，以及四家在港上市企業的不同定位和業務類型以后，資本市場亦各有預測與衡量，但根據各家公司的最新情況，在綜合實力和現行表現上，到底哪家最值得期待呢？
綜合對比我們選取彩生活和綠城服務作為未來最值得期待的兩個選項，我們需要回答的一個核心問題是，他們未來的持續穩定甚至爆發增長到底在哪里？
彩生活——值得期待的平臺戰略以及小股操盤
一個依靠獨立發展起來的獨立第三方服務公司，服務面積增速曾經一度達到100%，通過收并購及內生式增長，實現了其在全國范圍內的布局。2015年收購開元國際，2016年與花樣年聯合收購萬達物業，也逐漸開啟高管物業的發展歷程。然而，僅僅依靠基礎物業面積增加難維持企業的高速增長，2015年以來雖然彩生活的物業管理面積依然每年增長1億平方米以上，但基礎物業板塊的收入和利潤增速已經有所下滑。那如何保持成長性呢？彩生活給出的答案是增值業務。2016年上半年其增值業務收入達到7006萬元，同比增長61%，毛利率高達100%，對彩生活整體利潤貢獻達到30%。
2016年11月彩生活以一場“小股操盤”的合作發布儀式宣布其輕資產輸出模式的戰略轉型，也就是通過小比例參股，實現其平臺技術以及e化系列的垂直應用的輸出，進而獲取非彩生活社區的業主資源，并與合作公司分享增值部分收益。此舉嘗試甩開傳統物業管理的重包袱，實現更高質量的企業成長。據其公開披露，此次小股合作的對象上海銀灣網絡擁有服務面積達到1.1億平方米，如包括上海銀灣合作的銀鑰匙聯盟的2.5億平方米，則本次合計面積將達到3.6億平方米。管理層給出雄心勃勃的計劃是在2020年平臺服務面積達到25億平方米，這對應的服務人口甚至能夠過億，對彩生活來說是很大的機遇。
綠城服務——優質品牌帶來高端物業持續增長
品牌優勢。綠城服務在長三角一帶有著不可取代的口碑與聲譽，隨之而來的好處就是更低的獲客成本，能夠更加容易的獲取市場上無論是來自開發商或者業主委員委托的全委項目。同時綠城服務背靠綠城zg，母公司開發的項目亦是其高端項目資源獲取的重要來源。
儲備充足。根據其公開資料披露，截至2016年6月30日綠城服務擁有超過9,900萬平方米的儲備建筑面積會陸續入伙，相對于其本身9140萬平方米的體量來看，在管面積增長率會繼續維持較高水平。加之IPO后其所融資金足以支撐其快速擴張，現金流良好，收并購有充足彈藥。然而，由于綠城服務面向高端物業，兩個問題不可回避：第一，小眾市場下優質資源的的競爭情況會持續惡化，位于金字塔頂端的高單價物業管理市場空間狹小，大家都舍命相搏的時候，勢必會加重負擔。第二，對收并購后整合能力的考驗，如其嘗試向下兼容一些本不屬于綠城服務管理客單價范疇的項目，其本身在成本控制能力不足的情況下，毛利下行甚至項目虧損的風險任然存在。
在增值服務平臺，綠城服務的市場定位也注定了其能夠面對具有更高支付能力的高凈值人群開發更多具有高附加值的產品如養老、教育等產品，而不需要像彩生活一樣從最基礎業最艱苦的服務門類開始著手。但其增值業務大多為自營或合營，成長性及專業性在一定程度上倍限制，不具備彩生活開放平臺戰略帶來的對外拓展的能力和想象空間。
一個在市場中摸爬滾打多年的老成少年與滿是逼格的貴公子相逢，同一賽道對標還是各自安好亦各自為王？
閱讀：
8605
次
2017/3/6 10:04:00