房地產開發企業組織結構設計的十個前沿問題

宋延慶/蘭德咨詢有限公司/20071212

    首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產市場和房地產企業轉型時期的現階段，企業在進行組織結構設計或調整時所面對的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產管理咨詢實踐，系統地談一談房地產開發企業組織機構設計的十個前沿問題。只要結合自己企業的實際情況細細品讀，相信會有所幫助和啟迪。

    一、誰才有權設置或撤并職能部門？

    實際工作中，許多企業在進行組織結構設計或調整時普遍存在越權現象，比如有的企業的總經理頻繁地合并或分立部門，有的企業的董事長直接決定部門的設置或撤并。到底誰才有權決定組織結構設計方案？這個問題其實新的《公司法》中有明確的規定?！豆痉ā返谒氖邨l關于董事會職權中規定，董事會“決定公司內部管理機構的設置”；第五十條關于公司經理職權中規定，總經理“擬訂公司內部管理機構設置方案”。不僅《公司法》有明確的規定，而且幾乎所有企業的《公司章程》也是有類似的規定。既然設置或撤并職能部門屬于調整組織結構，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規定，這個問題也就明確了。

    二、為什么部門、崗位間經常出現推諉、扯皮現象？

    幾乎所有的企業都存在推諉、扯皮現象，致使許多工作只有通過領導協調或臨時的指令性、強制性分工才能解決。出現推諉、扯皮現象的原因主要有三個方面：

    （1）職責描述不充分，也就是不完整、有漏項，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項目結案后應該進行“項目成本核算和分析”，如果在財務部、預算（造價）部、工程部等相關部門職責中都沒有明確的規定，就極有可能出現推諉、扯皮。

    （2）職責分工不明確，工作接口關系不清晰。例如，“設計變更”后是設計部還是項目部負責通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負責，還是客戶服務部負責，還是有所分工、各負其責，許多企業的 “部門職責”中都沒有明確的規定，這就難免出現推諉、扯皮。其實，組織結構設計不僅包括組織結構圖、部門職責等，還應包括工作接口關系、權力體系、決策機制等。而充分、明確的職責分工又必須基于各項基本業務流程和管理流程設計，否則只憑一個人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。

    （3）缺乏明確的沖突解決機制。發生推諉、扯皮后，是分別向分管領導匯報，還是通過會議協調解決，都要有明確的規定。否則“官司”只能打到總經理那兒，或者隱瞞不報、拖著不辦。

    三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

    組織結構設計方案中，無論是部門職責還是崗位職責，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規定。對于這一司空見慣的規定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實，這一規定包含著“服從領導”、“完成臨時性工作任務”等意思，對應績效考核指標中的“臨時性工作任務完成情況”、“工作態度”、“周邊績效”等。單就“周邊績效”而言，又是企業“團隊精神”文化的體現，具有以下含義：

    （1）自覺進行不是工作組成部分的任務、活動；

    （2）在必要時能夠表現出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務；

    （3）幫助或主動協助他人，并與他人合作；

    （4）即使在個人感到不便時也遵循組織的規章和程序；

    （5）同意、支持并維護組織目標。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。
 
    四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

    很多企業領導都有同樣的體會：當初創業時人員很少，工資很低，但效率很高，就算經常加班也沒有人抱怨；現在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現象其實就是“大企業病”的表現，也是企業發展、壯大的代價。但現實問題卻往往不這么簡單，有些企業也就幾十人，卻也出現了“大企業病”的癥狀。分析其癥結，就是很多本是中小企業的企業家為了體驗大企業的感覺而人為地增設了許多本沒必要設立的部門和人員，致使增加了流程環節。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務部。原本是一個部門完成的工作，現在由幾個部門分別完成不同的環節。最終是，監督約束機制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數量，并盡可能地實現組織結構設計的扁平化。無論如何設置內部管理結構，始終不要忘了初衷：實現組織資源價值最大化。內耗，顯然與初衷背道而馳。

    五、“薪酬委員會”和“招標委員會”有區別嗎？

    咨詢實踐中，發現很多企業設立有薪酬委員會、考核委員會、審計監察委員會、招標委員會、技術委員會等常設或非常設機構，但無論是在組織機構圖上，還是在委員會日常行使職能上，有的企業混淆了不同委員會的機構性質。事實上，不同委員會的機構性質是有區別的。根據《公司法》規定，董事會“制定公司的基本管理制度”，而公司總經理負責“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會職權范疇），招標管理制度屬于公司的具體規章（經營管理范疇），那么相應的“薪酬委員會”應是董事會下設的專門委員會，而“招標委員會”屬于總經理的辦事機構，因此兩者有性質上、層級上的區別。依此類推，其它委員會或專門小組的層級地位也就明確了。

    六、董事長和總經理發生矛盾的根源是什么？

    大凡董事長和總經理分由兩人擔任的公司，董事長和總經理之間往往因為職權劃分不明確、意見相左等原因而時常發生矛盾，特別是聘用職業總經理的公司，這一現象更為普遍。如果董事長和總經理之間心存芥蒂，企業內部就自然形成兩個“權力核心”，致使下屬不得不重復匯報，甚至無所適從。久而久之，企業內部也就可能形成兩個群體，下屬更會找到應對董事長和總經理的方法。董事長和總經理發生矛盾的根源既然是兩權分離造成的，那么對于大多數中小企業和非股份制企業來說，盡量不要采取兩權分離的治理結構。兩權合一是兩權分離的基礎，在法人治理結構還不完善、董事長“攬權嫌費心、放權不放心”和總經理的責任心、素質、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權合一是企業不得不走的一個過程。

    七、為什么副總經理容易被邊緣化？

    很多企業的副總經理都位置尷尬，事實上被邊緣化了。企業老板抱怨副總經理責任心不強、能力差、拿著高薪不做事，副總經理們抱怨企業老板管得過細、喜歡越權、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經理的設置問題了。副總經理該不該設，肯定該設；既然該設，那么關鍵的問題就只是設多少了。答案是：盡量少設，以2－4人為宜。因為：

    （1）房地產開發中“重大決策”較多，絕大多數事情副總經理難以決策，而是需要總經理決策，甚至總經理提交辦公會、董事會討論決定。

    （2）如果增設過多的副總經理，部門經理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報，等于人為地增多了工作環節。

    （3）如果增設過多的副總經理，副總之間往往會有矛盾，不利于工作的協調和配合，必然降低工作效率?，F在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數量了，是不是企業也要考慮適當地縮減副總經理的數量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經理的企業老板們，這個問題一定要及早考慮。

    八、如何實現職能部門的業務化？

    企業在發展過程中，隨著企業規模的擴大、分工有利于細，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設立一個“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業管理部、審計監察部、法律事務部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業務部門。職能部門的增多往往利大于弊：

    （１）導致部門之間工作接口關系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關系，容易導致推諉、扯皮和責任難以追溯等；
 
    （２）職能部門與業務部門之間不能高效地配合、協作，導致相互抱怨增多；

    （３）導致機構臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設立的前提下，如何實現職能部門的業務化就顯得尤為重要了。實現職能部門業務化應做好三點：第一，強化職能部門的“支持、服務”職能和意識；第二，建立、健全輪崗機制，實現職能部門和業務部門輪崗的正?；鸵幏痘?；第三，培育“全體成員業務化”的企業文化。

    九、該不該設立部門副職？

    對于這個問題，要分析企業的實際情況。如果設立部門副經理，就像副總經理容易被邊緣化一樣，副經理也往往被邊緣化（實際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會出現經理、副經理、下級相互抱怨的現象（尤以副經理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內部管理。如果不設副經理，公司可能又擔心一旦部門經理離職會導致崗位空缺，不利于工作的延續。因此，設不設部門副職取決于企業的人力資源狀況和人力資源戰略規劃。如果基于人員儲備和人員培養的目的，就盡量設（但沒必要普遍設），否則就盡量不設。

    十、新市場形勢下如何實現結構職能的轉變？

    新的市場政策已經導致房地產企業土地獲取、資金運籌方式的變化，也必然導致房地產投資、開發模式的變化。房地產投資、開發模式的變化要求企業必須研究確定新的發展戰略和管理模式，必須轉變開發理念和工作重點，必須弱化一部分職能工作的同時強化一部分職能工作。對于公司，應弱化具體實施職能，強化服務和管控職能，使公司成為資源平臺，成為投資主體。對于職能部門，也要實現職能的轉變，例如辦公室，應弱化行政管理職能，強化后勤服務與保障、信息管理職能；財務部，應弱化傳統的財會職能，強化資本運營、財務監管、稅務籌劃職能；企管/人力資源部，應弱化事后考核職能，強化計劃管理、制度建設、品牌管理職能；項目前期部，應弱化公關職能，強化市場研究、項目研究、設計研發職能；項目管理部，應弱化執行或實施職能，強化項目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關系管理職能；客戶服務部，應弱化投訴處理職能，強化主動溝通、客戶分析職能。對于項目部或項目公司，作為項目開發的實施主體，應弱化工程管理職能，強化項目全程的操控職能，成為利潤中心，成為管理主體。只有盡快實現職能轉變，才能適應新的市場形勢，才能提升企業的競爭力。

    一般地，影響組織結構設計的權變要素包括企業發展戰略、企業文件、管理機制、商業模式和經營模式、人力資源狀況、領導者風格等。企業要做的，就是結合這些要素對內部管理機構進行適宜性的設置。只有適宜性的設置，才能最大程度地整合和優化組織資源，才能實現組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業競爭力。