房地產多項目運作的若干關鍵性因素

多項目運作是房地產開發企業實現規?；?、由項目公司向公司高級形態發展的必然途徑，其目的和最終結果就是企業利潤最大化。盡管多項目運作本身是分散房地產企業發展風險的策略，但是由于多項目運作對項目管理人員素質的要求較高，往往存在較大的管理風險，所以目前進行多項目運作的企業數量和運作規模十分有限。

按照項目開發期的分布，房地產多項目運作的模式可以分為多個項目同時開發（指項目開發周期基本重合），階段內多項目開發（指項目間的開發周期存在重疊但是不完全重合）和兩者交叉的多項目開發（指既有同一時間的多項目運作又有階段內持續開發）。

項目的開發時間、周期、項目定位、開發模式等單個房地產開發項目的組成因素在多項目運作中表現為的開發資金、土地和管理人才等企業有效項目資源在項目間的協調、分配、銜接和均衡。通過資源的平衡達到最佳項目實施組合的目的是多項目運作的內容與核心。

一、資金――項目開發的生命線
房地產業是資金密集性產業，資金對房地產項目和企業的重要性是不言而喻的。國家的新土地政策和信貸政策的逐步實施給房地產市場帶來兩大變化：土地公開出讓制度使土地獲取更加公平；土地的招投標方式對地價款的支付時間的限制提高了開發企業資金實力的門檻?，F在及將來影響房地產開發企業的第一要素是資金，土地這一要素則退而居其次。多項目運作中對資金的需求反映在兩個方面，一是資金總量的充裕，

二是資金鏈的順暢。

多項目運作的資金總量需求往往是單個項目的數倍，短期資金投入壓力十分巨大。因此，沒有雄厚資本實力和良好融資渠道的房地產企業是很難承受的。從單純依靠商業銀行貸款向股權融資、合作開發、房地產信托綜合籌資發展是滿足多項目運作資金需求的途徑。因該說，完善融資渠道不僅是個別房地產企業需要解決的問題，更是整個房地產業發展面臨的完備房地產金融體系的大課題。

房地產項目資金鏈是房地產在不同階段資金的表現方式和資金來源，這里不僅是一個資金總量的問題，同時也是一個資金結構的問題，其中涉及資金周期和自身增值。目前房地產開發企業的資金鏈模式是利用自有資金繳納土地出讓金，取得 “四證”后向商業銀行申請房地產開發貸款，達到開發要求后取得預售許可證，利用銷售回款及個人按揭貸款完成項目開發。資金鏈的順暢要求縮短項目開發銷售周期、加速資金周轉，同時根據市場變化調配資金在項目間的分配，使資金向利好方向流動，增加利潤。

二、土地――項目開發的基本資源
土地要素對多項目運作的影響首先是量的問題。多項目運作可以分布在多個地塊，也可以集中在一個地塊，但是都需要充足的土地作為多項目運作的基礎資源。土地儲備是開發商拿地的主要方式。近兩年房地產商全國范圍內的“圈地運動”正體現了房地產企業多項目運作中急切的土地需求。這同樣也是開發商資金實力的競爭。有觀點認為，公司的負債率在40%左右比較合適，如果過高，則土地壓占的資金壓力會影響項目投入，延長項目開發周期，不利于企業的整體健康發展。

其次，多項目運作要解決不同地塊項目開發的先后順序問題。第一個項目的成功與否將影響資金的順利回籠和公司品牌形象，繼而影響對其他項目的投資、銷售和整體利潤。開發商在開發多個項目時要根據自身土地儲備的情況和當地房地產市場的情況進行分析，制定適合自己的開發策略，地塊開發的先后，物業類型的選擇，營銷策略的制定，各項目間工程與資金的銜接問題都是開發商在開發之前即應確定的決策。

三、多項目運作中品牌的意義
品牌是一種公司或產品的獨有的、可視的、情感的、理智的和文化的形象，目的是要使自己的產品或服務有別于其他競爭者。世界著名廣告大師大衛?奧格威認為競爭可以分為三個層次：價格質量層次競爭，規模層次競爭和品牌層次競爭。品牌競爭是企業競爭的最高層次，表現為市場占有率向幾個品牌集中。根據深圳市一份房地產消費者抽樣調查顯示：完全不看開發商品牌的消費者只占到3.2％，而忠誠品牌的房地產消費者在市場占到了46.9％?？梢?，隨著房地產市場的日益成熟，我國房地產已進入規模競爭和品牌競爭階段。

多項目運作是房地產企業規?；l展階段的運作模式。如果從這一階段入手創立并在多項目的延續期內逐步強化企業產品的品牌，通過品牌推廣在競爭激烈的市場中確立企業在樓市中的主導地位，將直接加速資金的回收降低資金壓力、促進中后期項目的銷售。企業品牌的建立、品牌影響力的增強對后期市場開拓將起到一劍封喉的效果，同時順利進入品牌競爭的層次。

保持房地產產品品牌的連貫性，或者稱為品牌連鎖，是多項目運作中品牌建設的主要內容。保持品牌連貫性首先要必須提煉出品牌核心理念，它是品牌的精髓，且不隨時間發生根本變化。其次，要堅持統一的風格。這種風格體現在建筑上，而且更多地體現在品牌形象上。品牌的風格一旦確定，就要在多項目運作過程中跨越項目生存期、異地項目開發的限制，始終如一地堅持下去。目前品牌連鎖的建立方式基本上有兩種策略：單一品牌策略，即使用相同的案名，按照地域復制；副品牌策略，即同一品牌下的不同系列案名按地域復制。兩者的共同點就是充分利用已有的品牌知名度、強化品牌在消費者心目中的清晰定位，保證消費者對品牌的持續認知，避免各項目之間、項目與開發商之間的品牌形象連接脫節。

以“中國房地產第一品牌”著稱的萬科為例。同樣的地段，同檔次的房子，萬科的房子價格高卻賣得好，這是長期持續品牌建設的成功例證。樓盤的優秀綜合品質、出眾的物業服務、鮮明的企業文化、清晰的企業形象和優良企業管理組成了萬科房地產品牌的內涵。遍布全國19個大中城市的萬科?城市花園、萬科?四季花城、萬科?青青家園等系列樓盤構成了體現萬科統一的理念與風格的品牌旗幟。2002年，萬科地產委托國際知名廣告公司來策劃品牌新形象更是走在業界前列。據北京晚報《樓宇周刊》與搜房網、焦點房地產網共同推出的一項關于房地產品牌大型監測、調查活動的結果顯示：92.3％的消費者知道“萬科”。品牌知名度和市場占有率表現為對消費者購買行為的影響力，強勢品牌已成為企業巨大的無形資產。

四、多項目運作中銷售策略的調整
銷售與成本是房地產企業贏利的關鍵所在?；\統來說，銷售回籠的資金與開發商投入成本之間的差額就是房地產企業的利潤空間。開發商的成本即資金的投入包括土地成本、建筑設計和建造費用、貸款利息、管理成本、營銷成本等；銷售決定資金的回籠和再投入，它與房地產市場走勢的關系非常密切。從各地來看，房地產市場化程度越高，市場信息越對稱，成熟的發展商對市場變化的反應越敏感，在市場變化過程中的策略調整也越靈活。

為了控制成本，保證資金回籠，實現利潤最大化，實施多項目運作的發展商應時刻關注房地產市場的變化，并根據市場的變化進行策略的相應調整。宏觀環境利好，房地產市場轉旺，同質項目投放量不大、市場競爭不是特別激烈，在項目資金、開發周期、銷售周期等方面有空間的情況下，發展商可以提高對利潤的追求，通過提高售價，增加企業的利潤率。如果市場競爭趨烈，項目開發壓力較大，對資金回籠和銷售周期方面有較高要求，為加快項目的銷售速度，縮短銷售周期，加快資金的回籠，保證后續項目的順利開發，則應在營銷策略等方面進行調整，適時推廣優惠促銷策略。同時，根據多項目運作中多個項目樓盤的生存期存在部分或者完全交叉的特征，通過銷售控制避免自我競爭。

五、房地產企業的市場定位
房地產開發本身就是一個多種資源整合的過程。這一過程中每個階段都需要專業人才實現各環節的完美。我國的房地產業在經歷了過熱、低潮和土地、資金的多次洗禮后，目前對地產商來說土地資源越來越珍貴、越來越市場化，最終將在法律規范的限制下失去變化彈性，那么最終可以比較的就是管理，是人才。

多項目包括異地房地產開發項目操作的最大挑戰之一就是人才壓力。產品前期分析設計、建造安裝工程、監理、樓盤推廣、物業管理等各個階段的專業人才資源是支撐項目運作與銜接、提高效率和保證項目成功的關鍵性因素。企業規?；瘮U張的進程需要大量的專業人才培養和儲備，而人才的培養需要消耗大量的時間和資金投入。對多項目運作來說，需要同時投入大量富有項目經驗的專業人才。尤其是異地多項目開發，還存在人才本土化的問題。如果專業化人才不足或者專業化程度不足，企業規?；l展會直接受到限制，項目開發銷售周期被迫延長甚至會造成項目失敗。

在房地產業日益發展、市場分工日益細化的今天，開發企業選擇房地產產業鏈中最擅長、最核心、最富有價值的環節來經營，而將其余環節的內容有選擇地交給這一環節最有競爭力的企業去做，由此可以實現各個環節最佳能力的組合，提高房地產品的整體優勢。這種房地產專業化戰略或者說資源外取將有助于形成明顯的成本優勢和差異化優勢，是市場細分的環境下房地產企業從完全自給自足的組織模式向非核心業務外包轉變的必然需要。