“我手上的土地貯備，相當于1/3個九龍半島！”—這是首創置業董事長劉曉光習慣的評議表達方式。計委官員的“出身”或許會使多數人對劉曉光冠之以“官商”的稱謂，但即使這樣，也沒有人可以否認他在資本運作方面的高超手段。
我是從金融的角度來看房地產的—把房地產當作一種金融產品。”在我的眼中，企業的運轉是由“投資、運營、收益、變現、重組、上市”這一系列環節環環相扣而成。
10年前，首創集團成立的時候“很缺錢”—號稱總資產大約10億多，但公司賬上的現金總共就有幾百萬元。錢怎么來？成了公司面對的最為棘手的問題。和公司幾位高層討論過后認為：我們做地產肯定做不過萬科，做電器肯定做不過海爾。但是我們有我們的能量，事實的確如此。這么多年來，母公司先后只給了首創置業5000萬元，但現在，首創置業的資金規模成長了122倍。
在某種程度上，這就是以投資銀行為先導的模式。要實現這種模式，共用8種渠道。
第一種渠道是銀行。因為首創置業的資信不錯，銀行貸款一直順暢。“現在，首創有50億元左右的額度可以隨時動用，賬上還隨時保持十幾億、二十億的現金。”劉曉光說。
第二種渠道是發債。幾年前，沒有錢的首創置業曾試著以首創集團母公司的名義專門發了5億多元債，結果“一天之內全部發完”。
第三種渠道是國內上市公司。1997年以來，先后收購、重組或發行了陽光股份、首創科技股份、首創股份、首創置業等多家上市公司，另外還收購了廣西虎威——這些公開的媒介使得首創開始信貸融資、資本市場融資。
第四種渠道是境外上市。把公司重組起來到境外資本市場融資——首創置業通過這種方式在香港先后得到13億元資金。
第五種渠道是海外基金。提供項目，是讓海外基金的錢得以進來的必要條件。比如首創置業與ING的項目合作，第一次讓前者獲得2億美金，第二次是8億美金。比如，GIC在首創置業旗下的玉淵潭與和平里投下的45%-50%的資本金。
第六種渠道是客戶資金，即預售回款。一年內96%的預售率，無異于讓首創置業儲備了最暢通的現金流。從香港股市上融資得來的13億元全部用在了首創置業的27個項目上，17個項目公司已經全面開戰，這就可以馬上形成現金流。北京仍然是一個需求市場，只要有強大的銷售能力，資金周轉不成問題，過去首創開發的項目，在6-12個月內銷售率達到了96%。
第七種渠道是施工企業墊資。“施工企業如果不帶資金就別想進來，這是一種商業行為。”劉曉光說。
第八種渠道就是房地產基金。劉曉光正在籌建的基金，有200億的規模，但因為沒有基金法，只能用投資公司的方式來做。
但別人的錢不會無緣無故地給你。盡管早就確定了以投資銀行為先導的模式，但沒有強大的產業支持還不行——只有強大的產業才能給資本提供利潤，而資本反過來再給產業輸送血液。
于是，我們首創置業一開始就是作為一種金融產品、一種能為資本市場接受和追捧的投資品被嚴謹地打造，以求將來能和資本市場快速對接。在產業和資本的對話中，你不能說你要怎樣就能怎樣，一定要讓你所有的動作、產品符合資本市場的要求，要給它提供一個完美的投資品，這樣資本才能很快進來，否則可能一腳就把你踹回去了。
與資本的親密接觸，讓我們摸到了一些門道—國外備受資本青睞的大地產商，其特點通常是“手里拿著大量的黃金土地、進行組合式開發以及手里捏著大量物業不賣”。這種模式的典型例子就是美國的漢斯集團。于是我們從一開始便不隨內地眾多地產企業一樣采用“房屋工廠”模式。所謂的“工廠化”，是指沒有土地儲備，蓋一塊、賣一塊。這種與市場緊密結合的模式最大的弊病就在于，一旦市場發生變化，“工廠”又沒有土地儲備，就會停下來。這在資本市場絕對不能接受。
首創置業最大的亮點，在于強大的土地儲備。我們其實也不想儲備這么多土地，但是如果你不這么做，在國際資本眼中，你就沒有未來，不會買你的股票。按首創置業2004年年報，短短幾年間，首創暗中使力，不事聲張，在2004年12月31日之前已經拿下北京353萬平米建筑面積的土地儲備，而且不少在黃金地段，進行著住宅、寫字樓、商場組合式的均衡開發。
在資本市場上，“首都地產”的概念目前為止還看不到盡頭。接下去，首創置業要做的，則是盡可能將手中20%的物業只租不賣，把黃金地段的商業物業一直留下來。如此，再過幾年，首創置業將從一個“房地產開發商”向“房地產運營商”轉變——而后者又是資本市場所喜愛的一個概念。
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2005/12/3 16:22:00