摘 要：本論文從核心競爭力概念及途徑著手，闡述了房地產業目前在提升核心競爭力上采取的方式，分析現階段房地產業在提升核心競爭力上還存在的弊病和不足，遵循市場經濟規律和行業成長歷程趨勢,借鑒其他成熟行業的經驗,從房地產企業內部的企業戰略管理、企業文化建設管理、企業服務經濟管理三個主要方面入手，來闡述提升房地產業的核心競爭力。
一、 核心競爭力的概念及途徑
（一）核心競爭力
核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1998年的《哈佛商業評論》一篇論文中提出的；隨后理論界對企業核心競爭力從不同的角度、不同層面加以闡釋，對形成企業核心競爭力有諸多觀點，多種定義：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力；核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力；核心競爭力是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；國務院發展研究中心副主任陳清泰說：核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力；其中詹姆斯•邁天的定義得到管理界的大部分認同。
詹姆斯•邁天的定義是指“能夠使企業以比競爭對手更快的速度推出各種各樣產品的一系列核心能力。”就是企業在那些關系到自身生存和發展的關鍵環節上所獨有的，比競爭對手更強的、更持久的某種優勢、能力和知識體系。它具有一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力，是在企業經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力，是企業在經營新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外的影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。
（二）房地產業核心競爭力的特性和提升途徑
企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。 是企業多方面技能和企業運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機結合，是企業在特定經營環境競爭中的競爭能力和競爭優勢的合力。企業核心競爭力以企業技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷以及組織管理的整合而使企業獲得長期競爭優勢
1、房地產開發企業的核心競爭力具備以下四個特性：
（1）用戶價值性。主要體現在房地產開發企業在保證用戶對房地產的適用性、安全性、功能性和經濟性要求的前提下，產品在房型、環境、配套設施等方面具有超前性和性價比優勢，產品價值在一定時期內會增值或具有一定的增值空間；
（2）延展性。指房地產開發企業為滿足客戶的要求，提供的物業管理、中介服務和社區服務等衍生服務；以及產品的升級空間、升級功能等的延展性。
（3）獨特性。指企業所特有的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的，如土地儲備、地段、資源整合等方面的獨特優勢；
（4）動態性。企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業長期發展的主動力，具有較強的穩定性，其生命周期也遠遠超過房地產開發的生命周期。
2、提升房地產開發企業的核心競爭力通常有以下途徑：
（1）“品牌”是一個企業形象的直接反映，?？蓪ζ髽I形象起到“表征”作用。
（2）“企業文化”是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。
（3）“服務”是用于出售或者連同產品一起出售的活動、利益或滿足感。
（4）“理念”是一個企業所秉持的信念，它一經“內化”，必會產生一種強大的規范力，從而成為人們行動的準則；
（5）“形象”是一個企業的外在表現，它在本質上可理解為大眾對企業實態的能動反映。
（6）“創新”是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。
（7）“特色”往往是一個企業“出色”的最大本錢。差異化戰略、個性化經營始終是一個企業在強手如林的競爭環境中脫穎而出的利器之一。
（8）“人才”是企業的核心戰略資源，企業之間的較量，歸根結底是人才及其綜合素質的較量。
（9）“信息”是企業的神經。
（10）“規模”決定著企業經營管理的范圍和邊際。
（11）“機制”是使組織運行秩序化、規范化和穩定性、科學性的基本保障
（12）“制度”是保證組織各項業務正常運轉的軌道，是組織調控其內部各種關系的有效工具。
（13）“質量”是產品的靈魂、企業的生命。
（14）“成本”是企業績效管理的核心問題。
（15）“營銷”是通過產品在企業和顧客之間建立起橋梁和紐帶，并保持雙方良性互動的一系列活動。
（16）“技術”，尤其是獨有的、核心的、關鍵的技術，是企業高速成長和可持續發展的強大引擎。
（17）“能力”作為企業核心競爭力的轉換要素，特指企業動員、協調和開發企業內外資源的生產力。
二、 房地產業歷程現狀及提升
核心競爭力的方式
（一）房地產業發展歷程及現狀
改革開放以來，多少名噪一時的企業，各領風騷三五年之后，便風塵不在銷聲匿跡了。企業短命的原因便是缺乏核心競爭力，他們熱衷于按照做生意的方式做企業，企業表現在多元化資金分散，同質化惡性競爭，以目標替代戰略，以速度掩蓋矛盾，以規模擴張替代能力擴張，迷信經驗等，這些方式可以將企業做到一定規模，但不可能做長久。而不是按照企業本身的發展規律，在戰略規劃下理性地做企業，房地產業具體表現在抄襲現象嚴重；內地抄沿海，沿海抄港臺，港臺抄歐美；建筑風格的抄襲，色彩的抄襲，銷售概念的抄襲等；銷售賣點很多，實用很少；亂承諾，承諾不兌現；圖紙與施工后成品不符；超越規劃、規范；業主入住后的服務縮水等現象。突現出業主與開發商、物業管理公司之間矛盾重重，引起社會的廣泛關注，嚴重時曾出現過公眾媒體一致討伐開發商的現象。那時的房地產有震耳欲聾的名聲，可是是惡名在外，很多房地產公司開張的第一桶金，要么有不光彩的原始積累史，要么是當事人私自得利湊起來的公權入份，要么干脆就是“空手套白狼”圈銀行的錢，在整個開發過程中，有著諸多業界特有的“潛規則”，從圈地到劃紅線，從報建到容積率，從設計到面積公攤，從帶資施工到偷工減料，從賣樓到貨不對板，從虛假宣傳到拖期交房，凡是買過住過商品房的業主，誰沒有一部痛苦史。追求一夜暴富的沖動身影遍布中國每個角落，市場混亂不堪，也造就了不少大腕，然而“其興也勃，其亡也忽”，這樣的企業只有三五年的生存期限實屬正常。因為很重要的一點，他們不能像一個真的企業那樣為顧客創造價值（產品、服務、體驗等），因為只有穩定地為顧客創造價值并占據自己的位置，才可能在市場上長期生存下去。
另據“中房指數報告”分析，近年來消費者對開發商廣告不實的投訴、對建筑質量的投訴、對規劃變更的投訴不斷增加；北京市消費者數次大鬧展會，最近還出現了帶有黑社會性質的流血事件；市場化程度較高的深圳，某著名開發上的名盤項目也因為規劃變更、交通、施工擾民等等問題引起居民示威游行；重慶市某著名項目由于種種問題，被城建商堵門，消費者信心深受打擊。這種現象頗引人深思。從表面看，造成這種情況是因為許多項目預售時承諾太多、廣告不實、規劃變更、客戶溝通不及時；從深層次看，歸根結底還是開發企業的意識沒有更新，服務觀念不夠，難免不被越來越精明的購房者抓住把柄，進行投訴。
隨著市場經濟日益成熟，這十年來，越來越多的企業家開始從做生意轉向做企業，而企業的要求是：有長遠的規劃，追求穩定的增長節奏，長中短線結合，短線中線穩定獲利，長線投資儲備，規模產出需要大量資金和周邊資源來實現良性周轉，以創新來實現產品和服務的差異化，要有戰略眼光，做未來而不僅僅是做當時，企業按法人治理結構進行完善，制度保障所有行為的高效并符合企業利益……因此經過近十年市場經濟的洗禮和改造之后，房地產企業從“百無禁忌”、“愛拼才會贏”發展到成本、質量、服務等“細節決定成敗”；企業知名度、名牌才是房地產企業在未來發展中的經營之道，企業知名度可以迅速打造，但名牌不能速成，名牌是質量、管理、效率的標志。名牌凝結的是先進的文化、理念，是管理的功夫，是極高的效益，是遠見高端的戰略，是極強的競爭力。無論是產品、服務、管理、技術、效益、知名度，還是贊譽度等都使得消費者滿意?？煽诳蓸肥敲?、麥當勞是名牌，原因是它們有文化含量，還有世界一流的管理、一流的效益、一流的產品質量和一流的服務，它們贏得了全球消費者的青睞，
（二）房地產業目前在提升核心競爭力上采取的方式
目前大部分房地產企業從特色、差異化戰略、人才資源、規模、組織運行機制的秩序化、制度的規范化、產品的質量、成本管理、營銷手段等方面下了些功夫，有些個別企業在個別方面做得非常突出，也收到很大的成效，在某些方面做得還不足；企業要做百年企業，在競爭中脫穎而出，就必須在企業的發展過程中做好長遠規劃，從企業的核心重要途徑上來提升核心競爭力。
三、 提升房地產業核心競爭力的
三個主要途徑
（一）企業戰略管理
1、制定企業戰略的動態性
任何戰略都離不開企業所處的現實環境，適應環境是戰略管理的基本特征之一。20世紀90年代，利用改革和開放，中國從計劃經濟向市場經濟轉型，企業之間開始進入單要素競爭階段，即“一招鮮”成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇，房地產業在這階段中也不斷的變化和發展，從建筑的處觀造型、色彩處理方面標新立異，突出個性和差異化；室內的空間從大廳小室到多廳多室、錯層、躍層、變維空間、錯躍結合、復式空間等層出不窮。規劃布置從多層、小高層、高層、獨立別墅、聯排別墅、低層洋房、低密度等變化多端。銷售概念從智能、綜合布線、e智能、商務式HOUSE、公寓式；什么各種風情格調，什么多樣品質生活方式等，開發商之間全部都處于拼概念、拼想法、拼獨特，采用“一招鮮”的戰略方式來競爭。
進入21世紀，隨著開放廣度和深度的雙重推進，總體市場呈現出供大于求的局面，市場空間很小，企業之間的競爭日益趨向全面競爭，或稱整體競爭，競爭程度日益激烈，消費者理性的行為占主導地位，個性化需求顯現出來，21世紀的中國企業的總體戰略開始出現差異：一是計劃經濟“專業化”企業更向市場經濟的“專業化”發展，二是多元化仍是企業的重要戰略選擇和企業成長方式，三是較多的多元化企業主動采取歸核化戰略，向細分市場，細分專業發展。生產戰略的重點轉向低成本與高質量，營銷戰略日益走向戰略性營銷，技術研發戰略日益受到企業的重視。比如海信，是中國家電行業惟一公開宣稱：將技術視為最終也是最高的競爭戰略的企業，未來家電行業競爭的不是價格、渠道，而是核心技術。海信非常堅決地選擇了“技術立企”的發展戰略，并以“高科技、高質量、高水平服務，創國際名牌”的發展戰略來對抗其他家電企業的降價競爭，海信同時制定了市場營銷的“高端戰略”；通過幾年的努力，海信以“技術性持續競爭優勢”在家電行業中取得了成功。在房地產企業中，大連萬達集團，自1988年成立以來，依靠的創新戰略，在房地產行業中一枝獨秀，從九十年代的住宅產品創新，突破當時房產市場房屋產品的內涵和外延，使用新材料和新工藝，萬達集團開始一路走紅，21世紀前后進入商業地產領域，還是以創新戰略為主，并不斷地總結和完善戰略管理，持之以恒，成為今天我國商業開發最多最大的企業，并在這個公認金融含量很高的房地產行業中，萬達率先引進商業地產信托基金REITS合作模式，改變地產業只能依靠銀行的融資方式，萬達始終堅持以創新戰略為主，并開展多元化經營，使萬達在中國的企業界中始終為風向標。
2、房地產企業的戰略目標管理
隨著房地產業的成熟，居民居住水平的提高和居住面的增加，人們對房屋的需求日趨理性。大局供求關系日益平衡，局部供求關系矛盾突出，安居房供不應求，安逸房供過于求，投資即投機需求時高時低彼此起伏，國家政府宏觀調控政策頻頻出臺，在這種行業局勢極不穩定的狀態下，更需要房地產開發企業從自身企業情況和城市環境情況出發，制定出符合自己的企業戰略，創造出顧客有價值的房屋產品來。
房地產企業的戰略目標要以企業實際情況出發，按照長期、中期、近期依次制定，企業的最高戰略目標就是孜孜以求的遠景目標；中期目標是迅速壯大企業的隊伍，增強企業的社會形象和品牌知名度；近期目標是年度目標，不能盲目，也不能保守，是需要企業上下同心同德、一步一個腳印去實現的目標；激烈的市場競爭迫使企業以加速度充實發展自己，保持持續的競爭優勢，并且不斷地調整戰略結構和戰略目標。在不同的社會環境，不同的經濟環境與公司的不同發展階段相結合，及時調整出適合公司良性發展的戰略規劃，并堅決按此執行，戰略是使企業站在最高點，是企業發展的指南針，企業的未來發展情況怎樣，那是戰略問題，企業在某個項目上的獲利如何，那是戰術問題，戰略是給企業定方向、定規劃，戰術是解決企業運作的具體問題。因此戰略管理是企業發展的重中之重，也是企業首先要解決的第一個管理問題。
（二） 企業文化管理
1、企業文化對企業發展的重要性
企業的戰略要實現，涉及到企業的經營資金運作，基本制度等，一些有形的實在的東西，另外還有一個無形的東西，恰又是企業經營管理中非常重要的東西，那就是企業文化。一個企業沒有文化就等于沒有靈魂，老子《道德經》中無形就是靈魂，就像“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。管理管理學家約翰•科特和詹姆斯•赫斯克特一起對22個行業中207家公司進行了長期調研，發現影響企業發展業績的重要因素：第一，企業文化對企業的長期經營業績具有重大的作用；第二，企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵性因素。由此可見企業文化在企業管理中的作用之大。
但我們現在企業最大的弊病是：從各級領導一直到下面，看重有形的太多，無形的太少，哪一位上級領導來檢查都是看利潤多少？生產多少？沒有誰注重企業的文化，而且許多單位也沒有企業文化。我們要研究那些成功的企業，我們要知道是哪些好的企業文化影響了公司，這對企業發展非常有意義。特別是房地產企業，本身行業不成熟，行業內企業綜合素質良莠不齊，到目前為止，還沒有房地產企業給我們展示出很深的企業文化印象，因此我們必須先學習其它行業的知名企業，如制造業、家電業等。比如海爾，從1984年的13條基本管理制度起家，到如今發展為國際化企業，海爾成功的關鍵是它的企業文化。當然，技術能力和資本支持也非常重要，但如果沒有正確的文化，海爾無法把那些僵化而固定的資產轉變成為顧客、員工、投資者以及整個社會不斷增加價值的取之不竭的源泉。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。海爾將企業文化分為三個層次，最表層是物質文化，即表象的發展速度，海爾的產品、服務質量等，中間層是制度行為文化，最核心的是價值觀，即精神文化，張瑞敏被稱為中國企業界的“杰克•韋爾奇”，又稱為海爾的“首席文化官”，在企業中充當的角色，第一是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應于企業的發展，第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來，海爾企業文化的重大改革自上而下的進行，張瑞敏本人身體力行和竭力宣講企業文化，并且貫徹始終，使企業上下形成了一種強大的文化凝聚力，并明顯感覺到海爾文化的核心——創新。
2、企業文化建立的原則與功能
企業文化在大部分企業中表現為企業家文化，或企業高層人士文化，不少管理理念和方法來自這些人，企業的氣氛不夠活躍，缺乏團隊共建的文化，如果企業更換了新領導人，整個企業的文化將會隨之改變，公司的價值觀和員工的價值觀將會產生新一輪的組合、選擇，不利于企業的凝聚力產生，也不利于企業的穩定和發展。國外的大企業，領導人一代一代換下去，依然保持強大的競爭力，歷經百年不衰，從根本上說，這些企業的價值觀自始至終都是一樣的，歷經百年仍然一脈相承。我國企業卻往往是一個領導人換了，一切都變了，甚至這個企業就不見了；因此我們的房地產企業，要打造百年企業，競爭優勢企業，必須從企業文化入手——價值觀達成一致，建立自身特有的企業文化，形成自己的企業特色和凝聚力，競爭力。企業文化它往往是一種精神，一種行動，一種觀念，我們在建設企業文化時必須把握和遵循四個原則：一是企業員工個人的責任感和主動性，只有那些擁有對企業高度關心，并以一種積極姿態發揮作用的員工的公司，才能培養出充滿活力的企業文化；二是持續進度和不斷創新的可能性，在企業文化中應該有那種樂于變革富于進取和創造的生氣；三是對客戶需求的滿足，在消費者感到不滿以前就消除潛在的障礙，最后是對社會的貢獻，一個成功的企業文化一定要讓身處其中的人真切地感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業。對企業家來說，創業最初可能是一種謀生的手段；公司發展到一定規模，就可能變成一種工作的享受；發展到更高階段，帶來的就是社會責任。
企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式，美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化來爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能：如導向、凝聚、勵志、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接提升企業核心競爭力；企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越被我國的企業所重視，我國的一些大企業也都在努力塑造適合自身發展的企業文化。
（三） 服務經濟管理
1、服務經濟的重要性
作為一個企業，所有的有形的方面都可以用錢買來，全世界最好的設備，有錢可以獲得，全世界最好的技術，有錢也可以買到，全世界最好的人才，只要你肯花高價肯定可以挖過來，沒有買不到的，惟有用戶資源你買不到，因為那是用戶的心，你花了多少錢做廣告，做到最后也不愿聽你的，不愿認同你，你都沒辦法。誰擁有用戶資源多，誰的競爭力就強，但這個用戶資源怎樣可以得到呢？沒有別的辦法，只有通過優質化、國際化的服務才可以得到，有多少個行業，就有多少種服務，有多少企業，就有多少具體的服務行為，目前市場正在由產品經濟向服務經濟過渡，許多前沿企業已經用定制化、個性化、實時化的服務代替大眾化、固定化的產品，生產商、制造商同時也是服務商，從以產品為中心轉向以客戶為中心，從銷售產品變為提供服務，提供解決方案，并通過服務創造更高的利潤。
“消費——服務——生產”這一結構已成為當今世界先進經營秩序的基本框架，在這一結構框架中，服務起著溝通、疏導消費與生產的中介作用，服務的主體地位是根本不容忽視和無法動搖的，沒有先進完美的服務體系和服務手段，就無法吸引消費者，就無法占領市場，也就無法擴大再生產，更談不上企業的整體驅動與持續發展；服務機制的完善與否直接代表著企業體制的先進程度，服務環節的完善與否直接反應企業的經營水平和經營能力，可以說，服務是企業全部經營活動的出發點和歸宿，服務決定消費并由此決定生產，決定企業的發展狀況。
2、服務在企業中的具體表現
海爾提出的“星級服務”，并建立了國內最大、最先進、最完整的服務體系，自1994年來將“星級服務”經歷了多次升級，最新推出的海爾“全程管家365”，把售后服務升級到廣義親情化星級服務層次，消費者只需直接撥打海爾24小時服務熱線，即可預約海爾“全程管家”為消費者提供先設計后安裝、保養、清洗、維護家電的全方位服務，海爾家電“全程管家”服務人員一年365天為用戶提供全天候上門服務，實現“一次服務，用戶全部產品受益”的服務目的。
房地產行業中目前很多企業提出銷售概念、理念，實質上也是一種服務意識。前幾年在房地產開發企業中，某些企業已經提出服務的概念，如重慶的龍湖地產，最先的口號是“善待你一生”，讓業主體現物管優質服務的享受，是服務意識讓龍湖企業一盤走紅，邁向成功，現在許多樓盤提出的像棕櫚泉一樣的生活、西班牙風情格調、水上威尼斯、英倫風情、德國小鎮等都是提倡的一種生活方式，但同時是一種服務的承諾，只有享受到同類的、等級的服務時，業主才會感受到你所賣的產品是貨真價實，否則又會產生虛假欺騙的行為。像萬科地產的客戶微笑年、中海地產的客戶服務年、金地集團的客戶滿意年，華潤置地建立大客服體系、珠江地產喊出要將客戶服務進行到底的口號等等；我們可以預見，今后一段時期房地產市場上開發商之間的服務戰將是不可避免的了。
房地產業正在成熟、成長，更加需要企業樹立和培養這種服務意識，并且讓服務行為產生服務經濟效益。房地產業的持續發展更是需要服務經濟效益，房地產的后期物管便是具體的服務行為者，后期的服務是房地產企業品牌的延續和支撐，搞好服務經濟管理是房地產企業獲得核心競爭力的另一重要途徑。
房地產企業不僅提供客戶一個住所，更應該是一種生活方式；服務是房地產業的本質。當今買方市場的條件下，客戶正變得挑剔、精明，其消費行為也日趨成熟，平庸的服務再也不能贏得客戶的青睞，房地產企業為客戶提供滿意的置業服務、產權服務責無旁貸，優質個性化、增值服務才是企業走向成功的金鑰匙。
四、結束語
房地產企業獲得核心競爭力的途徑還有很多，本文著重從以上三方面闡述論證，本人在該行業的經驗和經歷，認為其它的途徑大多數企業都已經采用，目前在該行業中對這三個方面還存在不足和欠缺。房地產實際上是一個集成行業,從建筑材料到各種配套措施,都是用其他企業的東西,同時又沒有知識產權,做得再好的項目一個月后肯定有人學,而且還告不了他,正因如此, 房地產業不能像其它行業一樣可以“一招鮮,吃遍天”，并很長時間占據市場,所以我們要打造房地產企業核心競爭力。同時我們企業家要有動態意識, 在不同的社會環境，不同的經濟環境與公司的不同發展階段相結合，及時調整出適合公司良性發展的規劃。今天的成就只是朝前邁進的新起點，路途依然遙遠而艱難，激烈競爭的市場沒有現成的經驗和固定的模式可參考，不斷在新起點走向下一目標是每個企業的唯一選擇，不輕言成功，不輕言失敗，成功只存在于昨天的記憶里，或對明天的追求中。
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2012/1/30 15:31:00